L’épreuve dans le management des connaissances

Quelque soit la nature d’un projet de management des connaissances (recueil, formalisation, modélisation, collaboration, partage, moteur de recherche, etc.), il faut toujours garder à l’esprit que le premier des risques est de se lancer dans une démarche utopique où tout serait formalisé.
Il faut donc faire des choix, et pour ce faire, voici un petit guide méthodologique simple, mais très efficace. Y compris quand il s’agit de recadrer une démarche déjà initiée.
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L’elenchus de Platon

Des petits détails de la vie quotidienne vous rappellent parfois de vieilles histoires. En voici une qui mérite d’être racontée, il s’agit de celle du terme d’elenchus
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Du management des connaissances au management du sens

La connaissance est partout : dans le mobilier, dans les livres, dans les peintures, dans les ordinateurs, dans les modes vestimentaires, etc… Elle est partout où il y a du sens. Aussi suis-je tenté de préférer l’expression “management du sens” à la classique expression de “management des connaissances”.

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Contre le dénigrement des supports de mémoire et de la technique

Pour beaucoup de personnes dans l’entreprise, le management des connaissances est compris comme une démarche de mise en boîte. On parle alors de “capture” ou de “recueil” ou “d’extraction “de la connaissance. (voir la note Pétrole et Connaissances).

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Pétrole et connaissances

Souvent, le vocabulaire employé dans la gestion des connaissances met en avant une métaphore évidente avec le gaz et le pétrole ; on parle de puits de connaissances, de champs de connaissance, on localise les expertises, on cartographie, on puise, on extrait, puis on stocke, etc. Des travaux en ingénierie des connaissances ont même nommé OIL (Ontology inference Layer) un langage de formalisation des connaissances (cf. le projet On-To-Knowledge

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La relation client-fournisseur

La relation client-fournisseur est une relation intéressante au moins en ce sens qu’elle constitue une démonstration de la nécessité de prendre en considération la question de la connaissance dans l’entreprise. Cela est valable aussi bien dans la relation entre deux entreprises qu’entre deux services, ou départements, d’une même entreprise.
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Pendant ce temps là …

Deux types de profils émergent parmi les responsables KM (Management des Connaissances ) des grandes entreprises françaises :

  • le gourou, celui qui s’investit énormément dans la communication. On le voit presque autant à l’extérieur de son entreprise qu’à l’intérieur.
  • l’homme des systèmes d’information, celui pour qui la démarche KM se dilue dans des outils de collaboration, de partage, ou plus généralement de gestion documentaire.

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Management des connaissances : de quoi parle-t-on ?

Tout relève du management des connaissances, et le management des connaissances est partout puisque, selon Peter Drucker, nos civilisations occidentales vont, de plus en plus, être constituées de “knowledge workers”. Mais, à être partout, le management des connaissances est nulle part. Voici quelques pistes pour y voir plus clair.
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Le piège de la distinction entre connaissance tacite et explicite

La littérature consacrée à la gestion des connaissances dans l’entreprise connaît bien la distinction entre les connaissances explicites et tacites. Elle a été popularisée en 1995 par Nonaka et Takeuchi dans “The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation” (Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi). Il faut pourtant savoir que le concept de connaissance tacite remonte à Michael Polanyi (“Tacit Dimension” (Michael Polanyi),1969), voire même à Ludwig Wittgenstein quelques décennies auparavant. Je pense toutefois que la distinction entre les connaissances tacites et explicites relève d’une profonde équivoque.

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