Christian Fauré

C’est une veille carte, elle comporte beaucoup d’erreurs et est incomplète, mais en la revoyant j’ai pu mesurer et apprécier ses incomplétudes très rapidement, plus que si j’avais rédigé un texte sur le sujet à l’époque.

C’est une carte visant a représenter le mode de fonctionnement d’un moteur de recherche :

J’aimerais bien voir plus souvent de telles cartes de graphes pour expliquer une notion, mais fait par des amateurs, des blogeurs.

[UPDATE] J’apprends par La chouette l’existence du blog Neocogit qui parle de ce sujet.

Il faut commencer par rappeler ce qu’est un prolétaire. Pour avoir posé la question autour de moi, peu de personnes connaissent le terme. Généralement le prolétaire est assimilé à un pauvre, qui vend sa force de travail pour gagner juste assez d’argent jusqu’au lendemain, condamné ainsi à un cercle vicieux, sans espoir de voir un jour le bout du tunnel.
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L’entreprise n’est pas, pour Stiegler, l’entité par laquelle une réponse à la misère symbolique peut être apportée. Essentiellement parce qu’elle cherche à obtenir des retours sur investissement le plus rapidement possible. Seul l’Etat et des organisations supranationales peuvent investir sur le long terme.
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Que chacun fasse appel à sa propre expérience : lorsqu’on lance une recherche qui affiche plusieurs dizaines de pages de réponses, le premier réflexe consiste à affiner notre recherche. Nous ne souhaitons bien souvent avoir que quelques pages de résultats, soit quelques dizaines de liens au maximum. Parfois, on cherche une réponse précise à une question. Cette réponse peut exister dans plusieurs pages, il me suffira d’en consulter une pour avoir ma réponse. Parfois, on veux en savoir plus sur un sujet, mais sans attendre de réponses précises. Dans ce cas on ne cherche pas tant une page qu’un réseau de pages et de sites relatifs au sujet qui nous intéresse. Sites thématiques, portails, forums sont alors les éléments que l’on met dans les bookmarks de son navigateur.
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Tout relève du management des connaissances, et le management des connaissances est partout puisque, selon Peter Drucker, nos civilisations occidentales vont, de plus en plus, être constituées de “knowledge workers”. Mais, à être partout, le management des connaissances est nulle part. Voici quelques pistes pour y voir plus clair.
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La littérature consacrée à la gestion des connaissances dans l’entreprise connaît bien la distinction entre les connaissances explicites et tacites. Elle a été popularisée en 1995 par Nonaka et Takeuchi dans “The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation” (Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi). Il faut pourtant savoir que le concept de connaissance tacite remonte à Michael Polanyi (“Tacit Dimension” (Michael Polanyi),1969), voire même à Ludwig Wittgenstein quelques décennies auparavant. Je pense toutefois que la distinction entre les connaissances tacites et explicites relève d’une profonde équivoque.

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La question de la participation qui est posée ici est celle de la participation du salarié à l’entreprise, de son engagement et de sa motivation. C’est une question qui revient périodiquement dans la littérature managériale, et peut-être avec plus de fréquence ces derniers temps. Elle se manifeste, par exemple, à travers les thématiques de l’empowerment ou encore de la conduite du changement.

Je souhaiterais aborder cette question via le prisme de la transduction et du processus d’individuation tel qu’il a été décrit par Gilbert Simondon, en cela je reprends également à mon compte les analyses de Bernard Stiegler, qui s’est lui même appuyé sur Simondon.
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Au cœur même de nos organisations industrielles, l’objet technique a mauvaise réputation. Il est déconsidéré par ce qu’on ne lui reconnaît pas un mode d’existence et une logique propres. Cette conception dévalorisante de l’objet technique se répercute dans les fonctions de l’entreprise : l’expert technique n’est pas celui qui décide, c’est le manager, toujours. Aussi ne doit-on pas s’étonner que le jeune ingénieur cherche à tout prix à quitter la filière technique pour la prestigieuse filière managériale.
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Je lis actuellement l’ouvrage de Jeffer Pfeffer et Robert Sutton, The Knowing-doing gap.
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