Sur le mode « projet »

Beaucoup d’entre-nous travaillent en “mode projet”. Pourtant, même si nous avons appris de nombreuses choses pendant notre scolarité, rares sont ceux qui, parmi ma génération, peuvent dire qu’ils ont appris à travailler en mode projet avant d’y être plongé jusqu’au coup une fois dans la vie active.

Pour nous aider, nous avons tous bénéficié (subi diront certains) des formations sur le travail en mode projet, sur la gestion et la conduite de projets, et chacun a pu mesurer la distance qu’il y a entre la théorie et la (les) pratique(s).

Je tente ici de formaliser un avis un peu plus consistant sur la question en essayant d’aller un peu plus loin que les remarques que j’ai pu faire ici ou là.

Faire des projets, cela n’est plus réservé au monde du travail puisque toute notre vie est de plus en plus pensée à partir d’une logique de projet : faire un enfant est un projet, faire un achat significatif est un projet, programmer ses vacances est un projet, faire de la recherche suppose que l’on ait un projet de recherche, etc., jusqu’à la vie elle-même, quand on parle de “projet de vie” (il y a même une académie des projets de vie). Or, penser la vie comme un projet, voilà qui est très contemporain et totalement inédit.

On peut dire que nous sommes entrés dans l’aire du projet quand ceux-ci ont été à ce point importants qu’il a fallu essayer de commencer à les gérer. Historiquement on peut faire commencer les choses au début des années 40 aux États-Unis avec comme premier projet symbolique le Manhattan Project  mis en place pour fabriquer la premier bombe atomique. C’est pendant cette période, en pleine seconde guerre mondiale, que les industries de l’armement et de l’aerospatiale se mettent à travailler en mode projet.

On peut même constater que ce sont les industries du vol et de la trajectoire, lancement d’une bombe, d’un satellite, d’un avion, etc. qui inaugurèrent le mode projet avant qu’il ne se généralise à toutes les branches de l’industrie.

Il faut bien se rappeler que dès le début, travailler en mode projet signifiait nécessairement travailler sur des sujets de Recherche & Développement ou d’Innovation. Le caractère exceptionnel de la tâche à accomplir a nécessité un type d’organisation extraordinaire, au sens de ce qui n’est pas la routine quotidienne de l’ordinaire.

Face à des situations exceptionnelles, des organisations très hiérarchisées et très top-down comme pouvaient l’être les organisations en ces temps de guerre, décidèrent de distinguer et de sortir la gestion du projet de la gestion habituelle de l’organisation avec ses lourdeurs. Travailler en mode projet cela voulait tout d’abord dire être dans une situation exceptionnelle et extraordinaire, toujours temporaire et limitée dans le temps. Il aura fallu le pragmatisme des américains pour concevoir que des choses qui devaient être faites le seraient, mais en les libérant, temporairement, des contraintes et des lourdeurs administratives et hiérarchiques.

Si travailler en mode projet signifiait échapper au top-down, cela ne voulait pas dire pour autant embrasser le bottom-up. Absolument pas : le travail en mode projet est conçu comme une organisation transversale qui joue plus sur l’horizontalité que sur la verticalité (qu’elle soit descendante ou ascendante).

On l’aura compris, l’innovation et le changement étaient la règle dans le travail en mode projet. Faire partie d’un projet était un élément différenciant et valorisant et, à certains égards, cela le reste dans la mesure où cela signifie travailler avec un objectif et un dessein dont peut très bien se passer une activité répétitive fondé sur une organisation taylorienne du travail. Travailler en mode projet c’est sortir du lot,  quitter la logique du travail sans but ni finalité, et donc sans motivation.

La généralisation de ce mode de travail horizontal qu’apportait la logique du projet fut introduite de manière non plus temporelle mais quasi permanente dans les entreprises sous la forme de cercles de qualité. Comme le travail en mode projet, les cercles de qualités se fondent sur des techniques de contrôle qui échappent partiellement à l’organisation hiérarchique verticalisée qui les héberge. Mais les deux n’ont pas les mêmes finalités : d’un côté le projet est là pour faire émerger quelque chose de nouveau, de l’autre les cercles de qualité sont là pour résoudre des problèmes récurrents que rencontre la production industrielle. Des deux, la démarche par projet est moins sujette à retomber dans les logiques bureaucratiques, ce qui peut plus facilement arriver aux approches fondées sur la qualité. D’ailleurs j’ai l’habitude de dire que les projets : c’est les américains, alors que les démarches qualités : ce sont les Japonais (ce sont effectivement eux qui s’emparèrent et généralisèrent  l’approche statistique dans le contrôle de la qualité que leur avait pourtant enseigné les américains : l’élève dépassa le maître).

A ce stade, nous pourrions symboliser l’organisation hiérarchique, le mode projet et les cercles qualité par les trois symboles suivants :

Dans le mode projet, le facteur temps joue un rôle déterminant ; ainsi la gestion du projet passe par l’élaboration de ce que toutes les méthodes de gestion et de planification de projet font, à savoir déterminer un chemin critique, c’est à dire concevoir un enchaînement logique des tâches qui prenne en compte leurs dépendances mutuelles et dessine un chemin qui a pour vocation d’articuler court terme, le moyen terme et long terme. De mettre sous tension le court terme et le long terme.

Mais aussi bien le management par projet que le management par la qualité ont atteint leur limites à la fin du 20° siècle. “Projet” est ainsi devenu synonyme d’échec (financier, technique ou qualitatif) et « Qualité » celui d’emmerdement maximal.

Pour palier à ces dérives, Projet et Qualité se sont mixés pour donner naissance aux méthodes Agiles et autres approches Lean. Les démarches et les méthodologies agiles de ces dernières années sont nées d’un croisement entre les logiques horizontales des projets et la récursivité des boucles de contrôle du management par la qualité.

Avec la généralisation des logiques d’innovation (il faut produire de la nouveauté en permanence), le mode projet est devenu hégémonique, et on a assisté à un croisement, assez surprenant, entre le modèle hiérarchique et le mode projet. Les projets étant plus nombreux et souvent avec des effets de bords entre eux, on a vu se réinstaller la logique hiérarchique dans la gestion des projets : l’horizontalité qu’apportait les projets dans les organisations s’est vu soumise à la logique de la verticalité.

On se retrouve ainsi avec une hierarchisation entre des projets, des programmes de projets, et des portfolio de projets et de programmes.

Mais le fait est que l’on rejoue là l’organigramme hiérarchique. Ainsi, la dimension exceptionnelle du projet et l’horizontalité qu’il apportait à la verticalisation top-down est largement perdu. Le succès du travail en mode projet se paye par sa généralisation qui dénature largement ses motivations originelles.