Le contrôleur de gestion et le chef de projet

Le credo du contrôle de gestion est que l’on ne peut piloter et gérer que ce qui est mesurable et mesuré. Dans les activités opérationnelles récurrentes d’une organisation industrielle, le contrôle de gestion va s’attacher à identifier les bons indicateurs puis à récolter régulièrement les données nécessaires à leur calcul.

De fait, le contrôle de gestion arrive toujours après coup : quand il a fait tout le travail d’acquisition des données puis qu’il a fait tourner son modèle, il voit apparaître une situation qui est passée, qui n’existe plus.

Dans les opérations régulières, cela a tout son sens car ce qui s’est passé hier a de fortes chances de se reproduire, mais dès que l’on est en mode projet les choses se compliquent. Le projet se distingue des opérations précisément par sa dimension anticipatrice, il est tout orienté vers le futur, vers ce qui va se passer, là où le contrôle de gestion des opérations courantes est orienté vers ce qui s’est passé.

Quand le chef de projet regarde devant lui, le contrôleur de gestion regarde derrière.

Mais comme par ailleurs il est inconcevable de piloter un projet sans indicateurs sans mesures et sans reporting, on voit souvent les contrôleurs de gestion apparaître dans le travail en mode projet. Leur rôle va du simple assistanat qui est là pour épauler la direction d’un projet dans ses tâches administratives et dans la collecte de données (relancer régulièrement tous les intervenants pour leur demander de penser à remplir le tableur et les fiches de suivi), jusqu’au PMO qui gère un port-folio de programmes et de projets.

Quand le PMO (bureau des projets, ou instance de pilotage du portfolio des projets) est pris en charge par des contrôleurs de gestion, cela ne se passe pas très bien. D’abord parce que la motivation du PMO va être de faire un reporting pour la direction financière qui, elle, veut savoir où vont les budgets accordés et comment ils sont employés, alors que du côté des projets, les indicateurs ne sont utilisés qu’a des fins non pas de contrôle mais d’anticipation.

Contrôle de gestion et PMO ont tous les deux des pratiques de reporting et de mesure mais, là où l’un veut savoir ce qui s’est passé, l’autre est plus intéressé de savoir ce qui va se passer.

Dans cette configuration, les porteurs de projets méprisent le PMO dans lequel ils ne voient qu’une instance de “flicage” qui fait par ailleurs perdre du temps au projet. Très rapidement les projets se mettent à remonter des données bidons au PMO, qui se fait alors engueuler par la Direction Générale et la DAF avant de comprendre qu’il sert surtout à cela : à être le bouc émissaire, a être celui qui n’a pas réussi articuler les opérations avec les projets.

C’est d’ailleurs pourquoi on met généralement des prestataires dans les fonctions PMO.