Je lis actuellement l’ouvrage de Jeffer Pfeffer et Robert Sutton, The Knowing-doing gap.
Le constat sur lequel se basent les auteurs est que, souvent, les acteurs de l’entreprise savent ce qu’il faut faire mais ne le font pas. Ils ont la connaissance mais ne la mettent pas en oeuvre.
Derrière ce constat, pointe une critique du mode de formation dominant des managers, le fameux MBA. Selon eux, les Masters of Business Administration apprennent surtout à parler et à paraître brillant plus qu’à changer les choses.
Ce livre est une critique en règle de l’administration sous toutes ses formes : on fait des réunion, des présentations, voire des plans d’action. Mais rien ne se passe : il y a comme une fracture managériale qui s’instaure entre les fonctions de direction, les fonctions de support et le coeur de métier des entreprises.
Il me semble que cela témoigne de l’éloignement généralisé des préoccupations à l’égard de l’organisation du travail. Toute démarche organisationnelle dans une entreprise se doit d’être inductive, elle doit trouver son origine et sa justification dans la façon dont les acteurs travaillent au quotidien.
Certains le savent bien, regardez Carlos Ghosn. Lorsqu’il a pris la direction de Renault, en Avril 2005, son premier mot a été de dire qu’il n’avait pas décidé des axes stratégiques de l’entreprise. Pour cela, il voulait d’abord visiter des usines. La question est bien sûr la suivante : qu’est-ce qui nous dit qu’il ne s’agit pas là de poudre aux yeux ?
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