Du management des connaissances au management du sens

La connaissance est partout : dans le mobilier, dans les livres, dans les peintures, dans les ordinateurs, dans les modes vestimentaires, etc… Elle est partout où il y a du sens. Aussi suis-je tenté de préférer l’expression « management du sens » à la classique expression de « management des connaissances ».

Le problème est, en effet, que nous parlons rarement le même langage. Je ne parle pas seulement des différences linguistiques, mais aussi du fait que les propos d’une personne ne sont jamais compris de la même façon par un auditoire de plusieurs personnes. (voir note Entre vous et moi).

Cette mésentente nous est constitutive, nous baignons dans l’interprétation des signes et dans les équivoques : personne ne lit le même livre, personne ne voit le même film, personne ne fait le même travail.
Mais notre incommensurabilité originelle nous apparaît par, et à travers, les supports de mémoire. Ils nous donnent un sens, mais c’est aussi celui que nous leur donnons.

Peu de démarches de management des connaissances abordent la question du sens de manière centrale. Il faudrait pouvoir dire aux entreprises : « je vais faire en sorte que les acteurs d’un même domaine de pratique parlent le même langage et se comprennent sans équivoque ».

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La réalisation d’ontologie, étant essentiellement un consensus pour faire converger l’interprétation des signes, est un moment exceptionnel. Puisque chacun interprète en fonction de son vécu, les débats sur les définitions des classes et des propriétés font appel à la mémoire des participants. Et cela convoque des dialogues de mémoire extraordinaires. Par exemple, les anecdotes qui sont évoquées sont tellement bien restituées que vous avez l’impression de l’avoir vécu vous-même rien qu’en l’ayant entendu.

On pose souvent la question de l’utilisation ou de la finalité opérationnelle d’une ontologie. Mais la réalisation de l’ontologie, elle même, est certainement le moment le plus exceptionnel et le plus enrichissant. Et pas simplement pour le consultant, mais aussi pleinement pour le client. C’est une démarche qui donne une meilleure visibilité sur une activité ou une fonction donnée de l’entreprise.

Aussi n’est-il pas rare, suite à cette expérience de recueil et de formalisation des connaissances, de voir un certain nombre de consultants évoluer vers des problématiques de coaching et/ou de conduite du changement.