En m’appuyant sur les travaux de Michel Anteby et de Michel de Certeau, je vais tenter de montrer que l’évolution des pratiques de la « perruque », notamment dans le contexte numérique, peut donner de précieuses informations sur l’émergence d’une économie de la contribution.

Le travail en perruque

Outre le pastiche du coiffeur que désigne le plus couramment le terme de perruque, le mot désigne également une forme de détournement dans l’utilisation des biens ou de l’outil de production de l’entreprise.

La perruque peut être définie comme :

“L’utilisation de matériaux et d’outils par un travailleur sur le lieu de l’entreprise, pendant le temps de travail, dans but de fabriquer ou de transformer un objet en dehors de la production de l’entreprise” (R. Kosmann, La pérruque où le travail masqué. Renault, Histoire 11(juin), Société d’histoire du groupe Renault, Boulogne Billancourt, 20-27)
Il existe de nombreuses variantes du terme de “perruque” : “bricoles”, “pinailles”,  “bousilles”, “pendilles” en France ; “homers”, “government job” aux États-Unis ; “fidding” ou “pilfering” en Angleterre (Michel Anteby, La “perruque” en usine : approche d’une pratique marginale, illégale et fuyante (PDF). Revue Sociologie du travail, 2003, vol. 45, no 4 pp. 455-456).

Du vol caractérisé aux petits arrangements sans conséquences, il y a toute une palette de formes de travail en perruque dont les contours sont fuyants, l’activité étant d’ailleurs comparée à du braconnage. Mais la qualification qui revient le plus souvent pour caractériser le travail en perruque est celui de “détournement”.

La perruque comme pratique de détournement

Michel de Certeau, dans l’ouvrage L’invention du quotidien (vol 1. arts de faire), convoque cette forme de détournement dans le milieu du travail en y voyant le signe de pratiques sociales qui échappent au contrôle et à la gestion en manifestant une réelle créativité qui fait perdurer dans le monde de l’entreprise les “modèles opératoires d’une culture populaire” :

“Ce phénomène [la perruque] se généralise partout, même si les cadres le pénalisent ou “ferment les yeux” pour n’en rien savoir. Accusé de voler, de récupérer du matériel à son profit et d’utiliser les machines pour son propre compte, le travailleur qui “fait la perruque” soustrait à l’usine du temps (plutôt que des biens, car il n’utilise que des restes), en vue d’un travail libre, créatif et précisément sans profit.

Sur les lieux mêmes où règne la machine qu’il doit servir, il ruse pour le plaisir d’inventer des produits gratuits destinés seulement à signifier par son oeuvre un savoir-faire propre et à répondre par une dépense à des solidarités ouvrières ou familiales. Avec la complicité d’autres travailleurs (qui font ainsi échec à la concurrence fomentée entre eux par l’usine) , il réalise des “coups” dans le champs de l’ordre établi.” (pp. 45, c’est moi qui souligne et qui mets en page).

Il y a beaucoup de choses qui sont dites par de Certeau dans ce passage :

• Ce qui est soustrait à l’entreprise est ramené au temps. En travaillant à la perruque, le travailleur se dégage un temps pour soi.
• Ce travail est ensuite qualifié de libre. Libre au sens où ce n’est pas un travail sous contrainte ou sous contrat.
• Il est également créatif : sans être une pratique artistique (bien que des exemples d’oeuvres d’art réalisées en perruque existent) il y a cependant  un caractère éminemment “oeuvré” des pièces produites en perruque. “Les termes d’imagination, de savoir-faire, de culture ouvrière et de “chef d’oeuvre” (avec ses connotations de compagnonnage )” sont convoqués (Michel Anteby, p 458). Les travailleurs sont reconnus dans leur compétence et l’expression de “mains d’or” est parfois attribuée à certains d’entre eux.
• Le travail à la perruque est également dégagé de toute finalité de profit il ne s’inscrit pas dans la logique de l’économie marchande et de la propriété. Le seul “propre” de la perruque est le savoir-faire qui manifeste la singularité du travailleur dont les produits gratuits sont destinés “à signifier par son oeuvre un savoir-faire propre ».
• Enfin, dernier aspect, et non des moindres, sur lequel nous reviendrons : le travail à la perruque s’insère dans un tissu relationnel et social d’échanges et de solidarité.

Bien qu’étant présentée comme une pratique à la marge, la perruque n’est pourtant pas à la périphérie de l’entreprise : elle a lieu en son coeur. Et le détournement dont elle témoigne semble irriguer tout un territoire où se joue des logiques d’individuation psychiques et collectives.

La perruque relève pleinement d’une conception déprolétarisante du travail : ici le travail est libre, non assujetti à des logiques marchandes, et participe à une économie relationnelle et sociale forte. La perruque est un détournement du temps de travail prolétarisant vers un temps de travail déprolétarisant

Un travail social

Si la perruque est un “travail pour soi”, c’est aussi un travail social, pour des collègues, des proches et de la famille, dans une logique non-marchande que Michel de Certeau n’hésite pas à qualifier de “modèle opératoire d’une culture populaire”.

Sans aller jusqu’à parler de “culture populaire”, M. Anteby souligne tout du moins l’importance de la logique collective dans ce qui nous apparaissait tout d’abord comme une pratique individuelle, un “travail pour soi”, ou pour son propre compte :

“Ce qui pouvait donc être dépeint comme une pratique individuelle et déviante semble [...] s’apparenter à une pratique plus collective et tissée autour d’une somme de complicités.” (p. 466)

Et M. Anteby de citer un témoignage de Alain F., cadre, administration :

“Ces trucs parallèles [les perruques] sont aussi pour la hiérarchie une façon de réguler un petit peu les choses… C’est aussi important à mon sens, ce n’est pas … enfin le bénéfice n’est pas forcément qu’au niveau de la pièce, il est aussi dans la relation … qui est créée entre eux …”

Situation étrange dans laquelle c’est le recours à ce qui est officiellement interdit qui régule l’organisation industrielle. Et pour cause : la perruque est le ciment d’une individuation psychique et collective dans le travail ; sans perruque le travail devient simple emploi. Les fils de cette perruque tissent les relations d’individuation au travers des ouvrages réalisés en perruque que l’on offre par exemple lors de départs à la retraite.

Si la perruque est à la fois le poison que condamne et dénonce officiellement l’entreprise, c’est aussi un remède à des situation que l’organisation du travail prolétarisant et les logiques d’économie marchande ne peuvent pas juguler.

La stratégie du lieu propre

Nous avons vu comment la perruque, dans son détournement, instaure des logiques qui relèvent d’une économie de la contribution, bien qu’officieuse et informelle, au sein d’un environnement industriel. Nous avons vu également à quel point l’organisation industrielle du travail, soumise à l’économie marchande et consumériste, et bien qu’étant clairement distincte de la logique contributive, avait pourtant recours à cette dernière comme mécanisme de régulation. Il ne faut donc pas chercher  à les opposer mais plutôt à les distinguer pour dégager la manière dont ils composent.

Pour distinguer et articuler ces deux logiques, restons chez Michel de Certeau en convoquant la distinction qu’il fait entre stratégie et tactique, en ayant en tête que notre hypothèse de travail suppose que la première relève d’une économie productiviste et consumériste, et la seconde d’une économie contributive :

“J’appelle stratégie le calcul (ou la manipulation) des rapports de forces qui devient possible à partir du moment ou un sujet de vouloir et de pouvoir (une entreprise, une armée, une cité, une institution scientifique) est isolable.

Elle postule un lieu susceptible d’être circonscrit comme un propre et d’être la base d’où gérer les relations avec une extériorité de cibles ou de menaces (les clients ou les concurrents, les ennemis, la campagne autour de la ville, les objectifs et objets de la recherche, etc.)

Comme dans le management, toute rationalisation “stratégique” s’attache d’abord à distinguer d’un “environnement”, un “propre”, c’est-à-dire le lieu du pouvoir et du vouloir propres. Geste Cartésien, si l’on veut : circonscrire un propre dans un monde ensorcelé par les pouvoirs invisibles de l’Autre. Geste de la modernité scientifique, politique, ou militaire.” (p. 59, c’est moi qui souligne et qui mets en page)

On reconnaît, au travers de cette description, la représentation d’une organisation centralisée du travail, privilégiant le “top-down”, qui étouffe l’émergence de nouvelles pratiques et reconnaît comme étranger à son périmètre de contrôle les pratiques de perruque et en même temps les potentialités qu’elle recèlent.

Ce lieu propre, isolable et circonscrit, il faut reconnaître que les Systèmes d’Information des entreprises en sont l’illustration avec la “ligne Maginot” qu’ils essayent de construire en y engloutissant tout leur budget, bien souvent à perte.

On doit même aller plus loin dans l’analyse de cette césure entre un lieu approprié et un autre, tel que nous le propose M. de Certeau que je cite ci-après (p.60, c’est moi qui souligne et qui mets en page) :

1. Le “propre” est une victoire du lieu sur le temps. Il permet de capitaliser des avantages acquis, de préparer des expansions futures et de se donner ainsi une indépendance par rapport à a variabilité des circonstances. C’est une maîtrise du temps par la fondation d’un lieu autonome.
2. C’est aussi une maîtrise des lieux par la vue. La partition de l’espace permet une pratique panoptique à partir d’un lieu d’où le regard transforme les forces étrangères en objets qu’on peut observer et mesurer, contrôler donc et “inclure” dans sa vision. Voir (loin), ce sera également prévoir, devancer le temps par la lecture d’un espace.
3. Il serait légitime de définir le pouvoir du savoir par cette capacité de transformer les incertitudes de l’histoire en espaces lisibles. Mais il serait plus exact de reconnaître dans ces “stratégies” un type spécifique de savoir, celui que soutient et détermine le pouvoir de se donner un lieu propre[...]. Autrement dit, un pouvoir est le préalable de ce savoir, et non pas seulement son effet où son attribut. Il en permet et commande les caractéristiques. Il s’y produit.

Dans ce type de configuration, les changements sont : soit décidés, soit subits, au risque d’un effondrement. C’est d’ailleurs le destin de toute organisation centrale et centralisée que de s’effondrer, rongée par une complexité croissante de paramètres qu’elle ne parvient plus à contrôler et qui la rendent aveugle.

L’auto-organisation des tactiques

Face aux stratégies M. de Certeau distingue les tactiques que nous associons au travail à la perruque :

“J’appelle tactique l’action calculée que détermine l’absence d’un propre. Alors aucune délimitation de l’extériorité de lui fournit la condition d’un autonomie. La tactique n’a pour lieu que celui de l’autre.

Elle n’a pas le moyen de se tenir en elle-même, à distance, dans une position de retrait, de prévision et de rassemblement de soi  : elle est mouvement “ à l’intérieur du champs de vision de l’ennemi”, comme le disait Von Bulow, et dans l’espace contrôlé par lui.

Elle n’a donc pas la possibilité de se donner un projet global ni de totaliser l’adversaire dans un espace distinct, visible et objectivable. Elle fait du coup par coup. Elle profite des “occasions” et en dépend, sans base où stocker des bénéfices, augmenter un propre et prévoir des sorties.

Ce qu’elle gagne ne se garde pas. Ce non-lieu lui permet sans doute la mobilité, mais dans une docilité aux aléas du temps, pour saisir au vol les possibilités qu’offre un instant.

Il lui faut utiliser, vigilante, les failles que les conjonctures particulières oeuvrent dans la surveillance du pouvoir propriétaire. Elle y braconne, Elle y créé des surprises. Il lui est possible d’être là où on ne l’attend pas. Elle est ruse. » (p.60-61, c’est moi qui souligne et qui mets en page)

Bien évidemment, cette ruse fait référence à la mètis des grecs, telle que l’ont éclairé Détienne et Vernant, et que j’ai moi-même réutilisé en parlant de la mètis de Google.

A la stabilité de la stratégie qui est conçue, planifiée puis appliquée, se distingue la métastabilité et la mobilité des tactiques, toujours à l’affût du moment opportun (le kairos grec) mais “sans base où stocker les bénéfices”. C’est pourtant ce qui va changer avec le numérique : le nouveau milieu technologique va être investi par la logique du travail déprolétarisant qui subsistait dans les usines sous les traits de la perruque.

L’absence de propre qui caractérise la tactique à l’oeuvre dans le travail en perruque selon de Certeau ne tient plus. Au détournement de la perruque fait désormais écho un autre détournement : celui qui se joue dans les réseaux de communication distribués avec internet. Ce no man’s land de la propriété, ce lieu public, va devenir le lieu en propre (bien qu’informe et non centralisé) d’où va émerger des économies contributives au premier rang desquelles l’ “économie du libre”.

Le travail et la perruque à l’heure du numérique

Ainsi donc, le contexte qui est celui de Michel de Certeau reste celui de la fin des années 70. Il ne pouvait pas prendre en considération le poids actuel de l’informatique, des réseaux, et du numérique au sens large dans nos environnement de travail et dans la société.

Quelques exemples donneront immédiatement à voir les nouvelles pratiques de perruque numérique :

• téléphoner à des proches aux frais de l’entreprise ;
• imprimer des documents personnels avec les imprimante du lieu de travail ;
• utiliser la connexion internet de l’entreprise à des fins personnelles ;
• etc.

Jusque là rien de bien nouveau : à nouvelles technologies, nouvelles formes perruques. Mais que dire, par exemple, de l’approche qui consiste à utiliser ses propres biens pour travailler : travailler avec son propre ordinateur portable, utiliser son smartphone, travailler depuis son propre domicile en télétravail, etc. En matière de numérique donc, et comme le disait Eric Schmidt, puisque “innovation comes from the consumer market”, il semble que l’on assiste à des pratiques de perruques numériques inversées : ce n’est plus l’employé qui fait la perruque, c’est lui qui se fait “perruquer”.

Il ne faut pas en déduire pour autant que, dans ce retournement, le travailleur serait systématiquement perdant. En effet, la plupart de ces nombreuses pratiques sont volontaires et souvent contractuelles (nos outils de travail numérique personnels sont souvent plus “riches” que les outils proposés par l’entreprise). On quitte donc le domaine de la perruque et du champs lexical de la ruse et du détournement en passant par une forme de perruque “institutionnalisé” par certaines entreprises : les tactiques et les phénomènes d’auto-organisation qui se manifestent dans la perruque sont identifiées par la stratégie de l’entreprise qui cherche à présent à les intégrer progressivement et explicitement en son sein.

C’est le cas chez Google quand l’entreprise décide de rajouter dans le contrat de travail des ingénieurs le droit de s’investir dans des projets personnels à hauteur de 20% de son temps de travail (il y a aurait beaucoup plus à dire sur les conditions effectives d’application de ce droit qui, de plus, ne s’applique qu’aux cadres de l’ingénierie). En agissant de la sorte, Google officialise et rend légal le travail à la perruque qui n’était jusqu’alors que pratique officieuse de détournement du temps de travail.

“Folie !”, dirait le manager rationaliste et productiviste qui n’y verrait qu’une perte de productivité  de 20% assurée. Et pourtant, personne n’ira prétendre que les ingénieurs de Google sont 20% moins efficaces qu’ailleurs.

La réalité est que Google, tout comme d’autres entreprises moins médiatisées, cherche à mettre en place une organisation du travail qui favorise la créativité, l’investissement personnel au travail au travers de phénomènes d’auto-organisation qui ne sont donc pas explicités et planifiée en amont (top-down en opposition à l’innovation ascendante).

Conclusions

L’économie de la contribution s’est trouvée un lieu propre dans le numérique et avec internet comme réseau décentré, et c’est la raison pour laquelle ses logiques contributives, qui ne s’exprimaient auparavant que dans l’ombre du travail à la perruque, se sont effectivement manifestées dans l’économie du logiciel libre.

Accorder 20 % du temps de travail du salarié pour qu’il s’investisse dans un travail pour soi tout en étant dans le périmètre de l’entreprise (ce n’est des jours de RTT) c’est faire composer la stratégie de l’entreprise avec les tactiques de la perruque. Une entreprise sans ce travail libre au coeur même de la logique du travail planifié ne pourvoit que des emplois, certainement pas du travail.

La généralisation de telles pratiques à tous les salariés dans tous les secteurs pose de multiples problèmes car, pour l’instant c’est une faible partie des salariées, chercheurs et ingénieurs dans des industries innovantes qui peuvent en jouir. Comment pourrait se décliner une telle pratique pour les caissiers de supermarché ? Et pour des sociétés de services qui vendent du jour*homme ? Et d’ailleurs, n’y a t il pas plus désastreux pour le travail que d’en parler exclusivement en terme de jour*homme ?

L’enjeu en vaut la chandelle s’il s’agit d’arrêter le gâchis de ces logiques exclusives de l’emploi qui prolétarisent en masse et nous empêchent de travailler. Il y a des thérapies, des dosages et des équilibres à mettre en place, cela s’appelle une pharmacologie du travail.

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Cette fois c’est la bonne. La nouvelle réorganisation va changer la donne.

Comme chaque année, dans les grandes SSI et chez les intégrateurs, c’est la nouvelle réorganisation : chaises musicales, re-découpage des équipes, réorganisation soit autour des offres technologiques soit autour des marchés et des industries, c’est selon.

Tout change certes, mais en fait rien ne change. C’est l’éternel retour du même.

Mais pourquoi ces ré-organisations successives ne sont-elles pas évaluées ? Si les organisations changent, on peut imaginer que c’est pour faire mieux, pour pallier à des dysfonctionnements, non ? Le fait est que l’on change régulièrement sans qu’aucune évaluation ne soit faite, et la plupart de ces réorganisations sont motivées soit par les nouveaux dirigeants qui veulent marquer leur règne souvent éphémère, soit pour désamorcer une crise larvée en repoussant au lendemain, c’est-à-dire à jamais, la prise en compte des réalités.

Il y a au moins trois explications à ce constat :

1. la première est que, malgré la taille humaine de ces structures de plusieurs dizaines de milliers de personnes, ce sont toujours de petites équipes autonomes, et disposant de leur propre P&L à défendre, qui sont au cœur du dispositif. Vous pouvez réorganisez comme vous voulez le tout, les parties resteront fondamentalement autonomes dans leurs décisions.
2. la deuxième est que le modèle d’affaire est fondamentalement en mode passif et attentiste. On ne décide pas, ou infiniment peu, du Business. On ne fait que répondre à un besoin client. Nous sommes dans la nécessité permanente d’ajuster des offres à un marché déjà existant et mature : on ne modifie ni le marché ni la demande. Si les éditeurs de logiciels ou les offreurs de solutions de Cloud Computing le peuvent, pas les SSII et les intégrateurs. De fait, le discours des intégrateurs est toujours très consensuel, il se veut neutre ou agnostique en matière de solutions et de technologies. Mais cette neutralité présentée comme une garantie de conseil et d’indépendance vire dans la réalité à une fadeur où les convictions n’ont pas leur place.
3. la troisième, qui est une conséquence de la deuxième, est qu’il n’y a aucune innovation possible. D’ailleurs, quelqu’un peut-il me citer une innovation produite par une grande SSII ou un intégrateur ? La raison en est qu’il n’y a, structurellement, aucun investissement : pour commencer à travailler sur un sujet, il faut nécessairement qu’un client ait mis de l’argent sur la table, et l’on retombe sur le deuxième point. Après tout, pourquoi investir quand on sait que les grands projets passeront nécessairement par nous ? Il suffit d’attendre.

Tout va bien donc, puisque les résultats justifient et soutiennent cette logique. Mais alors, pourquoi ré-organiser ?

C’est que l’outil de production, dans le cas qui nous concerne, c’est 100% des hommes et des femmes. Pas d’usine, pas de centre de production, peu de services automatisés (à part quelques belles réussites commerciales comme Atos Worldline) : uniquement du temps d’ingénieur à vendre. Ces fréquentes réorganisations ont en fait un double objectif :

• ne pas prendre trop de retard sur l’évolution du marché (une démarche de type assurantielle) ;
• gérer l’insatisfaction chronique des employés en redistribuant les cartes (sur ce sujet, voir La prolétarisation dans les Sociétés Informatiques).

Sur le deuxième point, il faut bien être conscient que l’avenir des intégrateurs, notamment à la lumière des offres de Cloud Computing s’est très sérieusement obscurci. Moi-même, je pronostiquais une réduction de 50% du nombre de salariés chez les intégrateurs, en Europe, d’ici 2015. La projection pouvait sembler quelque peu irréaliste, mais voilà qu’IBM, le n° 1 mondial du secteur, commence à songer à une nouvelle réorganisation qui « prend le taureau par les cornes », si je puis dire, puisqu’on apprend qu’IBM envisage de se séparer des trois-quarts de ses 400 000 employés d’ici 2017, soit 300 000 personnes.

On est donc dans les temps pour la prochaine grande réorganisation.

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Il y a une logique économique qui pervertit bien des projets menés au forfait. C’est celle qui consiste à ne pas prendre en compte la collaboration et plus généralement l’ajustement entre les différentes tâches effectuées. Il y a toujours là une forme d’incapacité à estimer le coût et la valeur d’un travail collectif.

La chose n’est pas nouvelle, et déjà Proudhon en faisait une de ses critiques du capitalisme :

« Le capitaliste, dit-on, a payé les journées des ouvriers ; pour être exact, il faut dire que le capitalisme a payé autant de fois une journée qu’il a employé d’ouvriers chaque jour, ce qui n’est point du tout la même chose. Car cette force immense qui résulte de l’union et de l’harmonie des travailleurs, de la convergence et de la simultanéité de leurs efforts, il ne l’a point payée.

Deux cents grenadiers ont en quelques heures dressé l’obélisque de Louksor sur sa base (place de la Concorde) ; suppose-t-on qu’un seul homme, en deux cents jours, en serait venu à bout ? Cependant, au compte du capitalisme, la somme des salaires eut été la même. « Qu’est-ce que la propriété ? Ed. Rivière, 1840, p. 215.

Mais si cette idée que le tout est supérieur à la somme des parties apparaît comme une évidence dès que l’on parle de travail manuel, reste qu’elle n’est pas aussi vraie dès qu’il y a « prestation intellectuelle », dès que l’on sort du simple effort musculaire. Sur un projet informatique, on sait très bien que multiplier les développeurs et les jours/homme est contre-productif.

La valeur de la collaboration a des optimums qui dépendent du type de travail à réaliser et des compétences singulières qui sont mobilisées sur le projet. Cet optimum est toujours très difficile, voire impossible, à connaître a priori. Alors on l’oublie trop facilement et l’on choisit de ne considérer que la valeur de la force de travail, qui n’est jamais la valeur travail.

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Parlant de la baisse tendancielle du taux de profit, il faut rappeler qu’elle résulte du rapport entre le capital constant (les moyens de production) qui ne cesse de s’accroître et le capital variable (le travail salarié) qui ne cesse de diminuer. C’est donc autour de la question du travail que les enjeux se nouent. Il faut même préciser immédiatement autour de la distinction entre travail et emploi.

Je vais à ce propos parler d’un milieu que je connais, celui des cabinets de conseils et des SSII. Dans ce milieu, il n’est pas rare de faire beaucoup d’heures de travail : depuis tôt le matin, puis toute la journée – y compris pendant le repas – jusqu’à tard le soir, quand ce n’est pas également le week-end.

Avec un tel emploi du temps il ne reste pour ainsi dire plus aucune place pour autre chose que l’emploi, il y a mécaniquement une forte demande pour des services :

• service de restauration rapide et de livraison à domicile
• service de gardiennage et de baby-sitting
• service de ménage
• etc.

On fait appel à tous ces services car on n’a pas, ou plus, le temps : plus le temps de préparer ses repas et de faire la cuisine, plus même le temps de manger ensemble car les emplois du temps ne le permettent plus (combien arrivent à leur domicile quand les enfants sont déjà couchés ?). Plus le temps de s’occuper de ses parents, et parfois même de ses amis. Et même lorsqu’on n’est plus dans le cadre de nos horaires de travail, l’épuisement nous pousse vers d’autres services à prêts à consommer : ceux que proposent les industries de la distraction et du tourisme (Center Parcs, clubMed et autres).

Au final, on ne travaille plus vraiment, on est juste tour-à-tour employé puis employeur. Le temps de l’emploi devient hégémonique et nous pousse à sous-traiter – à outsourcer – ce que Stiegler appelle les savoirs-vivre et les savoirs-faire, pour immédiatement rappeler que la perte de ces savoirs conduit inexorablement à une perte des saveurs.

On comprend aisément que le secteur des services à la personne soit présenté comme le nouveau relai de croissance du capital variable : celui qui va améliorer les chiffres de l’emploi. Ainsi, à côté de chez moi, de nouveaux types de magasins ouvrent leur porte : il y a toujours les fast-foods et autres restos chinois, japonais, grecs, etc. mais aussi maintenant ce sont les Shiva (aide à domicile) ou des Acadomia (Soutien scolaire) qui commencent à pousser comme des champignons.

On pourrait objecter que la population qui fait appel à tous ces services est une population d’ingénieurs et de cadres. C’est vrai, mais cela l’est aussi pour ceux qui ont des horaires de travail plus proche des 35 h ou des 39 h mais qui doivent faire 3 à 4 heures de transport par jour pour se rendre sur leur lieu de travail. Cette prolétarisation (perte des savoirs-faire et des savoirs-vivre) touche toutes les classes sociales, y compris les plus aisées.

A mesure que nos emplois nous dépouillent du temps et de la possibilité d’exercer des savoirs-faire et des savoirs-vivre, le système nous pousse ainsi à consommer des services de substitutions. Mais le compte n’y est pas : il s’agit juste de « différer tout en les aggravants les effets de la baisse tendancielle du taux de profit » (Stiegler, Pour une nouvelle critique de l’économie politique, p.42). La question du travail, tout en restant prioritaire dans les discours politiques reste paradoxalement occultée car on lui substitue celle de l’emploi en hypothéquant du même coup toute notre économie libidinale.

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Imaginez que vous êtes prestataire ou consultant chez un client.

• Vous n’avez pas le droit de travailler avec votre ordinateur, on vous en fournit un ;
• Vous n’avez qu’un accès limité au web ;
• Oubliez tous les sites de réseaux sociaux et n’espérez pas accéder à un service google autre que le moteur de recherche ;
• Bien sûr, vous devez utiliser Lotus Notes puisque c’est l’outil du client ;
• Rappelons que le navigateur officiel est IE 6 ;
• A la fin du mois, vous recevez un email de l’administrateur vous signalant que vous avez dépassé de 70 % votre « utilisation prévue d’internet » et l’on vous demande si cette pratique d’internet risque de perdurer le mois suivant.

Ces périodes de quarantaine numérique sont très nombreuses. Alors bon courage à toutes les victimes qui ne peuvent lire ce message que depuis leur connexion personnelle.

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Lors des récents « Entretiens du nouveau monde industriel », Roberto Di Cosmo a évoqué des travaux récents qui s’attachent à comprendre quels sont les facteurs de succès dans les projets libres.

Les analyses de Martin Michlmayr (un ex Debian Leader) ont distingué trois phases dans les projets libres qui sont considérés comme des succès (car la très grande majorité d’entre eux n’aboutissent pas ou sont abondonnés).

Ces trois phases sont les suivantes :

1. La phase Cathédrale

• Une idée originale
• Le projet d’un auteur
• Des core developpers
• La philosophie Unix

2. La phase de transition

• Prototypage
• Manifestation d’un intérêt
• Design modulaire

3. La phase Bazar

• Dévelopement distribué
• Communauté
• Maintenance parallèle
• Reconnaissance de pairs

Le « design modulaire », entre l’idée de l’auteur en amont et la communauté en aval, est la pièce maîtresse qui permettra à chacun d’enrichir le projet avec un risque minimal d’impact sur la structure et la cohérence globales.

C’est peut-être ce point qui est le plus important pour les entrerprises qui veulent se lancer dans la démarche « entreprise 2.0″ . A ce titre, elle doivent tendre vers des méthodes de travail qui auront retenu les leçons de la démarche libre.

Je rappelle que les trois composantes de l’entreprise 2.0 sont :

• la participation : passer d’un milieu dissocié à un milieu associé. Ici c’est l’aspect organisationnel et business qu’il faut repenser.
• la simplicité : aussi bien des interfaces que des services. C’est précisement ici que la question du design intervient.
• open data : ouvrir les données pour favoriser les mashups et la circulation de l’information. C’est la phase la plus technique.

Ceux qui ont peur du web 2.0 dans l’entreprise sont certainement les mêmes qui ne voient dans le libre que la phase bazar, en occultant la phase de transition avec son design modulaire, tout comme la phase cathédrale où il faut un auteur épaulé par une équipe commando.

D’ailleurs, je crois beaucoup à ces équipes commando.

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Il est une application Web 2.0 dont j’aimerais bien voir le jour. Appelons-la “Salaire 2.0″.

Le principe serait le suivant, chacun peut s’inscrire et, en indiquant les éléments de sa rémunération (mais pas seulement puisqu’il faut la localisation, le type d’employeur, ancienneté, niveau d’études, etc.) pourrait consulter et faire des comparaisons avec la rémunération de l’ensemble des autres utilisateurs.

Pourquoi ce service ?

D’abord parce que je constate que la rémunération est une des principales préoccupation des salariés pour laquelle on dispose généralement de peu d’information. L’envie et le besoin de se comparer et de se situer dans une plage de rémunération est très forte ; certainement parce que chacun a l’intime conviction qu’il existe toujours quelqu’un de moins bon que lui qui gagne beaucoup plus (symptôme dont je souffre régulièrement).

Ensuite, parce que la comparaison de la rémunération est aussi un mode de concurrence qui ne peut être que sain. Mon expérience est de voir des entreprises qui, tout en plaidant les vertus de la transparence et la concurrence dans leur métier, refusent de s’engager dans une communication claire lorsqu’il s’agit de la politique de rémunération interne. Qu’à cela ne tienne, le Web 2.0 et ses “user generated content” peuvent à présent s’en charger.

Mais l’absence de communication sur ce sujet n’est pas uniquement imputable aux directions des entreprises : je vois encore des personnes qui refusent d’évoquer leur rémunération. Pourquoi cela ?
- par pudeur ou par éducation : parce qu’on ne discute pas d’argent ?
- par honte ou par gêne : trop petite ou trop grande rémunération ?
- par conditionnement : en se conformant aux préconisations des managers qui invitent à rester discret ?

Il me semble qu’un tel service aurait un effet bénéfique sur les politiques salariales. Qu’il serait également un instrument de promotion des meilleures compétences. Mais aussi un levier de régulation du pouvoir en faveur des salariés qui passent de plus en plus à la trappe des intérêts “courts termistes” des logiques financières de certains actionnaires.

Mais, on peut légitimement se poser la question de la viabilité du service “Salaire 2.0″, et notamment de l’authenticité des informations fournies par les utilisateurs (puisque nous sommes dans une démarche “user generated content”).
Dans Wikipedia, par exemple, chacun peut modifier un article car il traite d’un sujet dont chacun peut avoir une connaissance. Ici, ce mode de régulation ne peut pas être envisagé puisque chacun est, a priori le seul à connaître sa rémunération. Dans FLickr ou Youtube, la véracité des documents ne fait pas question, il s’agit de stocker et de partager gratuitement, ou presque, des documents multimédia.

Pour que “Salaire 2.0″ fonctionne, il faut donc imaginer un mécanisme dans lequel l’utilisateur a tout intérêt à donner des informations exactes. La meilleure piste que je vois aujourd’hui serait de décliner des rapports de comparaison et des suggestions d’évolutions personnalisées qui soient basés sur les informations fournies par l’utilisateur : informations inexactes égale rapports et comparaisons inexploitables. C’est à dire éviter le système : “je m’inscris avec des données bidons uniquement pour consulter les informations des autres”.

Et sinon, y a un business derrière ce service ?
J’y vois une offre de service forte, ainsi que la publication de rapports qui feraient autorité. Également une offre de conseil en “Compensations & Benefits” auprès des entreprises grâce aux data recueillies par le service “Salaire 2.0″ . C’est une mine d’information dont on n’imagine peut-être pas immédiatement l’importance.

Reste à développer l’application web, mais c’est pas grand chose : David va vous faire çà avec Django en quelques lignes de code python. Antidot offrira ses technologies de recherche et l’hébergement (je suis à deux doigts de convaincre le CEO) et les référentiels sémantiques seront assurés par Mondeca (c’est comme si c’était fait, j’ai un espion dans la place).

Finalement, c’est tellement simple de devenir millionnaire : il n’y a qu’à voir les choses en grand, c’est tout.

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HYPOTHÈSE :
Un jour viendra où votre entreprise vous dira :

Voilà les données et les ressources du système d’information, et voilà l’interface graphique qui vous permettra de créer les applications que vous souhaitez.

DES APPLICATIONS GÉNÉRÉES PAR LES UTILISATEURS
Personne n’aurait vraiment la même application, la notion même d’application deviendrait floue. Chacun créerait aisément ses propres services, au besoin en utilisant une librairie de composants génériques.

AGILITÉ
Le métier change ? Hop, je m’adapte immédiatement en modifiant mes services paramétrés. Pas besoin d’attendre le déploiement de la nouvelle version d’un progiciel.

SINGULARITÉ ET DEVELOPPEMENT DES CONNAISSANCES
C’est parce qu’il y aura une forme de singularité, même apparente, dans nos logiciels, que le plaisir de travailler s’en trouvera décuplé.

IMPACT SUR LE MANAGEMENT DES SYSTÈMES D’INFORMATION
Le management des système d’information va devoir se penser de manière distribué. Ce que cela change :
- plus de notion de processus métiers, ni de re-engineering : chacun outille son processus
- le management du SI se concentre sur l’architecture de l’information, l’interopérabilité et la sémantique des données.
- plus de MOE et de MOA, on arrête de travailler comme si l’on construisait un bâtiment (ouf!)

IT’S ALL ABOUT SEMANTIC
Mashup, Pipe, et inférences, et chacun fait son petit chez soi au travail, chacun se construit lui-même l’automatisation du traitement numérique de l’information.
Dans ce contexte, la sémantique des données prend tout son sens.
Il y aura une grande vague de sémantisation / structuration des informations dans l’entreprise.

MATURITÉ ET ENSEIGNEMENT
Cela suppose une plus grande sensibilité et maturité des salariés dans la maîtrise de l’informatique. Cette sensibilité et cette éducation ne peut être assumée par l’entreprise elle seule. L’école elle même ne pourra assumer ce rôle, ou en tout cas pas tels que les systèmes éducatifs sont actuellement conçus.
C’est internet qui assume cet investissement gigantesque (nous, particuliers ,habitués au web). Cela est possible car internet est la plus grosse économie d’échelle en matière d’apprentissage et de découverte.

STOP A LA PROLÉTARISATION
Dans cette évolution, chacun regagne ce que les progrès technologiques lui avaient enlevé : la connaissance. Chacun peut s’imaginer voir le bout du tunnel du prolétariat.
C’est une évolution diachronique, pour le bien de tous, y compris du capitalisme.
Je pense pourtant qu’il y aura deux catégories de population : ceux qui feront leurs applications / services, et ceux qui ne les feront pas. La maturité d’un pays pourrait se mesurer au pourcentage de la population générant eux-même leurs applications.

RISQUE ET POSITIONNEMENT DANS L’ENTREPRISE
Le premier risque que l’on imagine c’est que cela pourrait être le bordel.
Ensuite vient ce que j’ai évoqué : il faut une population de salarié compétents pour être autonome.
Le malaise des décideurs : ceux dont la fonction consiste à demander des rapports : bye, bye !
Il ne faut pas croire que tout est dispersé dans la nature … Une ontologie d’entreprise centralisée sera garante de la sémantique des données et des inférences proposées.
Quelques nouveaux métiers :
COM : Chief Ontology Manager
CSM : Chief Semantic Manager
CLM : Chief Logic Manager

USER GENERATED APPLICATION
Je propose d’appeler cette tendance « User Generated Application » en référence aux « user generated content ».

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La mort rôde au Technocentre Renault de Guyancourt (Yvelines), et Carlos Ghosn, cet homme du cost-cutting, du cost saving et du cost-killing se retrouve malgré lui dans la peau d’un adepte du « life cutting ».

Parmi les raisons de la dégradation des conditions de travail, Gérard Blondel, délégué central CFE-CGC évoque la nécessité de remettre le dialogue au cœur des processus de décision :

« Il faut mettre fin à la déshumanisation et à la perte de contact qu’a entraînée le ‘tout-informatique’. On ne se voit plus, on ne parle plus que par postes informatiques interposés »

Étonnant de voir que la montée des solutions collaboratives et des social networks s’accompagne, au sein même de l’entreprise, de faits divers aussi sinistres.

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En ce moment je suis particulièrement stressé. Ce qui m’a amené à réfléchir à la distinction entre le stress et l’angoisse.

On n’est pas stressé par une chose en particulier. En effet, un problème, ou une difficulté, ne sont pas ce qui provoque le stress. Il faut qu’il y ait plusieurs problèmes ou difficultés pour que le stress apparaisse.
Le stress, c’est comme la peur permanente d’avoir oublié quelque chose, de ne pas avoir le temps de traiter quelque chose, de voir débouler un problème au moment où on s’y attend le moins.

La métaphore qui me vient à l’esprit est l’image de ce numéro d’artiste, dans les cirques, qui consiste à faire tourner plusieurs assiettes en même temps, en équilibre sur une tige.

Cà, c’est stressant, mais pas angoissant.

L’angoisse n’est pas marquée du sceau de la frénésie et de la suractivité qui caractérise le stress. C’est l’attente obsédante et lancinante de quelque chose qui adviendra, ou n’adviendra pas.

Le mode actif du stress est le miroir du mode passif de l’angoisse.

Je dirais donc que je suis un « stressé ascendant angoisse ». Mais rien de vraiment exceptionnel, peut être suis-je comme vous ?

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