On peut dégager deux tendances dans la constitution des réseaux sociaux. Je nomme la première explicite et la deuxième implicite.

1. Les réseaux sociaux explicites :
Ce sont ceux pour lesquels nous choisissons explicitement les éléments qui constituent le réseau. Dans cette catégorie on retrouve les LinkedIn, FaceBook, Viadeo, etc.

Le réseau social explicite est au service d’un projet personnel : retrouver des amis, faire du networking, se faire connaître, etc. Il se constitue au service d’un projet et d’un dessein. Il est là en tant que moyen d’une finalité.
Dans cette dimension explicite, les membres du réseau sont le résultat d’un investissement et d’une chasse, le réseau social est notre thesaurus relationnel, que ce soit pour retrouver des anciens camarades, avoir des autorités (people, business, universitaires) dans notre réseau, ou maintenir le contact avec des potes.

Souvent, ces réseaux sociaux explicites constituent une forme de sublimation de nos relations réelles : on se donne une image à travers la constitution d’un réseau de membres qui donne une image valorisée, plus exactement sublimée, de nous même.

2. Les réseaux sociaux implicites :
Ce sont ceux qui se constituent sur la base de notre activité réelle. On trouve ici les réseaux sociaux qui se constituent sur la base des carnets d’adresses et de la messagerie mail.  Dans cette catégorie on trouve Google, Yahoo, Plaxo (merci David), etc.
En cartographiant nos données et nos activités, ces réseaux sociaux implicites ne demandent pas le même investissement. Ils sont automatiquement déduits de notre activité numérique. Ils nous donnent une image de nos échanges plus réaliste et en un sens moins fantasmée de notre graphe social.

Complémentarité :
Ce qui change c’est donc les modalités d’alimentation des données de notre réseau social. Constitution du graphe social en fonction d’une finalité (dimension explicite) ou constitution du graphe social automatiquement à partir des carnets d’adresses.
Les deux démarches sont instructives en ce sens qu’elles nous en apprennent sur nous même : à la fois sur nos motivations avec les réseaux sociaux explicites comme sur notre activité réelle avec les réseaux sociaux implicites.
Quoiqu’il en soit, plus une personne utilise et met à jour son carnet d’adresse, plus elle appréciera les outils de réseaux sociaux implicites, car l’effort initial pour l’alimentation du réseau est négligeable. Ensuite, bien sûr, rien n’empêche de basculer dans un mode d’alimentation explicite en choisissant des membres du réseau qui n’existent pas dans la réalité de nos relations (ou en enlevant certains).

Concernant les réseaux sociaux en entreprise, il me semble à présent judicieux de choisir le mécanisme qui est le plus simple en matière d’adhésion, c’est à dire le réseau social implicite, pour lequel la pompe d’alimentation s’amorce toute seule.
C’est une évidence d’insister sur le phénomène d’alimentation des outils de réseaux sociaux, mais elle est d’importance car je me souviens que la première fois que je me suis connecté à FaceBook j’ai eu du mal à comprendre ce que cela faisait. Jusqu’au moment où je me suis dit :

« Ah mais bien sûr : il faut des contacts pour que çà marche ! »

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La littérature consacrée à la gestion des connaissances dans l’entreprise connaît bien la distinction entre les connaissances explicites et tacites. Elle a été popularisée en 1995 par Nonaka et Takeuchi dans « The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation » (Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi). Il faut pourtant savoir que le concept de connaissance tacite remonte à Michael Polanyi (« Tacit Dimension » (Michael Polanyi),1969), voire même à Ludwig Wittgenstein quelques décennies auparavant. Je pense toutefois que la distinction entre les connaissances tacites et explicites relève d’une profonde équivoque.


Pour Polanyi, nos connaissances comportent une part irréductible d’éléments tacites. Le savoir-faire et le tour de main artisanal sont souvent représentatifs de ce type de connaissance qui se laisse difficilement formaliser. La connaissance tacite est également présente quand je plante un clou avec un marteau. En effet, dans cette action, je dois focaliser mon attention sur le clou que je dois enfoncer, tout en ayant présent à l’esprit – de façon tacite – la position du marteau dans ma main. Chacun pourra faire l’expérience suivante : s’il se concentre sur le marteau, il manquera le clou et se tapera sur les doigts. De fait, chez Polanyi la connaissance tacite est partout où il y a de la connaissance. Il serait sûrement inconcevable pour lui de séparer les deux.
C’est pourtant ce geste qu’accomplissent Nonaka et Takeuchi en distinguant la connaissance tacite de la connaissance explicite. Depuis, le fossé ne cesse de grandir entre ces deux berges de la connaissance, faisant le lit du fleuve de l’ignorance. De fait, les démarches menées par les entreprises ont consistées à formaliser le plus possible. Le mot d’ordre était : « rendre explicite et exploitable les gisements de connaissances tacites ». Cela était d’autant plus opportun que les technologies de l’information et de la communication permettait de rendre accessible à tous , immédiatement et à peu de frais, toutes ces informations.
Mais les lendemains de fête furent douloureux. Tout d’abord est apparût ce que Bernard Stiegler nomme la « désorientation » : la multiplicité des informations sur supports numériques a rendu encore plus opaque la diffusion de ces précieuses informations. Puis, la compréhension de ces connaissances formalisées s’est avérée beaucoup plus difficile que ce que prévoyait l’utopie de la communication transparente de certains auteurs de l’école de Palo Alto. Enfin, le coût de l’ensemble de ces démarches a été plus que sous-estimé. Et tout ceci pour un résultat qui frôle l’indécence ; « pschiiit » comme dirait un président de la république française.

Doit-on en conclure pour autant que toute démarche de management des connaissances est une utopie ? Là n’est pas la question, car aucune entreprise ne fait du management des connaissances pour faire du management des connaissances, ou même pour se faire plaisir intellectuellement. Je pense au contraire que cette expérience est révélatrice d’une véritable crise du management. En voulant appréhender la question de la connaissance, et à travers elle la question du capital immatériel, le management a atteint certaines limites de son paradigme.
Si les entreprises se cassent les dents sur la question de la connaissance – et sur les pratiques qui en découlent- c’est qu’elles ont occulté une dimension essentielle : la connaissance est, pour reprendre la terminologie de Gilbert Simondon, le fruit d’un processus individuation. Je pense que l’on ne mesure par encore les impacts des difficultés rencontrées dans la prétention des entreprises à gérer leur capital immatériel. En voulant appréhender les connaissances comme des particularités, et non comme des singularités, nous risquons d’assister à un nivellement par le bas de la capacité créative des entreprises, c’est à dire à l’inverse de ce qui était recherché. On ne gère pas des singularités. On ne gère pas des individualités. En revanche, on peut mener des politiques favorisant l’apparition de meilleures pratiques et encourageant la création de connaissances.
L’anglais possède un mot révélateur pour qualifier ces connaissances et ces pratiques que l’on n’arrive pas à partager et à diffuser : c’est le mot « sticky ». Il y a fort à parier que çà va continuer à « coller » encore longtemps aux doigts des managers qui abordent la question, à l’image du sparadrap qui collait au doigt du capitaine Haddock.

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