Les Français seraient les champions du monde du pessimisme nous dit un sondage BVA-Gallup pour Le Parisien (l’étude en PDF). En même temps, le succès phénoménal du fascicule de Stéphane Hessel, « Indignez-vous ! » (plus d’un million d’exemplaires vendus !), nous porte à croire que les Français ne seraient pas comme les autres.  Sommes-nous pessimistes ?

On savait déjà que les français étaient les champions en matière de consommation de médicaments et d’antidépresseurs, mais cette pratique indiquait avant tout que les français prenaient sur eux, c’est à dire qu’ils pensaient que c’était eux qui n’allaient pas bien. Or, à présent, il semblerait qu’ils en soient venus à penser que, après tout, ce n’est peut être pas eux qui ont un problème mais plutôt le milieu, économique et politique, dans lequel ils vivent qui ne va pas.

Peut-être en sommes nous arrivés à ce moment critique où le « prendre sur soi » se transforme en refus d’une culpabilité qui commence par prendre le visage de cette indignation dont parle Hessel. L’indignation et l’exaspération n’est plus intériorisée jusqu’à nous rendre malade : elle tend à être extériorisée et objectivée pour en faire un objet politique qui s’exprime tout d’abord par ce « pessimisme » à quoi se raccrochent les médias et les sondeurs.

Il faut dire que le discours politique depuis des décennies se résume bien souvent à exhorter la nécessité de politiques d’adaptation. Passé le temps des promesses électorales, les élus s’évertuent ainsi à nous expliquer, analyses comparatives à l’appui, que le monde à changé, et que donc il faut s’adapter. S’adapter, cela veut dire prendre sur soi, alors qu’adopter signifie prendre en soi comme principe de motivation.

Elles sont bien peu nombreuses les paroles politiques qui nous invitent à adopter quelque chose alors que nos « visiteurs électoraux » (comme on parle de « visiteurs médicaux »), ceux qui réduisent l’essentiel de la politique à la victoire électorale, nous expliquent qu’il faut s’adapter. Pour ces derniers, la réalité se définie comme ce à quoi il faut s’adapter et s’ajuster alors que la réalité est aussi et surtout le fruit d’un investissement qui résulte d’une adoption.

Le problème est que ce refus d’intérioriser (en se rendant malade), qui se manifeste par un besoin et une envie d’adopter plus que de s’adapter, ne trouve pas d’échos significatifs sur la scène politique : d’une part, la majorité de la classe politique, à gauche comme à droite, ne comprend pas ce qui se passe (tout comme ils n’ont pas compris l’exaspération des Tunisiens), d’autre part, une minorité, mais qui a le vent en poupe, cultive démagogie et populisme. Incurie, déni, et irresponsabilité sont finalement les trois visages de la politique en France aujourd’hui.

Je crois que les français sont avant tout plus exaspérés que pessimistes, et qu’il n’y a rien de plus agaçant pour quelqu’un d’exaspéré que de s’entendre dire qu’il est pessimiste.

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A propos des logiciels valorisant l’information de l’entreprise (text-mining, indexation, business intelligence, etc.), un ami me disait il y a quelques mois de cela :

« Si tu as de la merde en bas, t’auras de la merde en haut ».

De fait, ceux qui ont investi dans des logiciels de ce type ont effectivement une qualité de résultats à la hauteur de la qualité des données informatiques. Sur le blog du Wall Street journal, Ben Worthen donne la parole à Greg Todd un consultant d’Accenture. Selon lui, les clients se sentent lésés en voyant le résultat de leurs investissements dans des outils de reporting et de Business Intelligence. La raison de ces échecs n’est pas à chercher bien loin :

« C’est parce que la qualité des données auxquelles accèdent ces nouveaux systèmes est généralement médiocre. Seulement 16 % des entreprises ont accordé une importance à la qualité des données dans leurs initiatives de gestion des données, selon une étude d’Accenture. Surprenant est le taux de 29% qui admettent avoir fait des efforts minimes pour s’assurer que leurs donnés étaient correctes. (ma traduction)« 

Par où l’on voit que le fameux dicton « si tu as de la merde en bas, tu auras de la merde en haut » se vérifie une fois de plus.

Mais ce constat n’invite pas pour autant à faire le boulot, car personne n’a envie de nettoyer les écuries d’Augias :

« Personne ne veut être en charge de la qualité des données (…) ce n’est pas un job sexy »

Que faire donc ?
Bob Warfield tient le bon bout en corrélant la situation avec le phénomène du « User Generated Content » que l’on connaît dans le web 2.0 :

« La morale de cette histoire est qu’il faut trouver des solutions qui motivent les utilisateurs à assainir les données (…). Mais ils ont besoin d’une visibilité et d’une raison de s’y intéresser pour que cela arrive » (ma traduction).

Certes, motiver et valoriser les bonnes pratiques est une chose importante. Mais c’est un peu comme dans les projets de knowledge management où l’on dit qu’il faut valoriser – y compris financièrement- ceux qui contribuent au partage des connaissances ; dans la pratique je n’ai jamais vu une entreprise rémunérer ces bonnes pratiques.

Il me semble qu’il faut reprendre le parallèle fait par Bob avec les démarches web 2.0 pour entrevoir une issue à la piètre qualité des données dans les entreprises.

Il y a de cela un an, j’avais tenté de donner la définition la plus courte du web 2.0 en disant :

« Une application Web 2.0 est un formulaire de saisie en ligne proposant des services adossés aux contenus saisis par les particuliers. »

De fait, dans les entreprises, le système d’information produit ce que j’appelle un milieu dissocié (en suivant Stiegler qui reprend la terminologie de Simondon). Pour le dire simplement, c’est un milieu dans lequel ceux qui saisissent les données sont rarement ceux qui les utilisent par la suite (tu saisis les données, moi je les utiliserai).

Or la saisie est le degré zéro de l’écriture, c’est une activité d’abrutissement total. Je sais de quoi je parle car j’ai le souvenir (douloureux) d’un emploi saisonnier lors de mes 17 ans, dans une grande compagnie d’assurance, où j’ai passé 1 mois à faire uniquement de la saisie, frôlant de peu la folie. Comment dès lors s’étonner que la qualité des données ne soit pas au rendez-vous ?

Si le Web 2.0 à donné envie à tant d’utilisateurs de saisir des informations (dans un blog, dans flickr, dans wikipedia, dans FaceBook, etc.) c’est parce qu’il y a trois choses à l’oeuvre :

1. une démarche participative et collaborative : on est dans un milieu associé où j’utilise moi-même les données que je saisi : je suis à la fois producteur et consommateur de ces données, tout comme celles des autres. Et nous saisissons même à plusieurs, et nous nous corrigeons entre nous.
2. des interfaces claires et simples d’emploi. C’est ce que les progiciels n’ont jamais réussis à faire. Quand un éditeur de logiciel me présente ses interfaces de restitutions et ses beaux graphiques, je demande à voir ses interfaces de saisie.
3. des interfaces d’accès aux données (APis) qui me permettent de « jouer » et d’inter-agir avec les données que j’ai saisi, ou à minima de m’éviter de re-saisir ce que j’ai déjà saisi ailleurs ( à ce propos il faudra un jour que l’on réalise que les ressaisies multiples font l’effet d’une bombe atomique dans le psychique d’un collaborateur).

Il me semble donc que les démarches d’assainissement et d’optimisation de la qualité des données, tâche critique pour toute organisation, passent par la mise en place de mécanismes issus du web 2.0.
L’entreprise 2.0 c’est aussi et surtout à çà que cela peut servir : améliorer la qualité globale des informations et des données dans l’attention portée aux tâches de saisie des données.

Pour cela, il faut auditer l’ensemble des interfaces de saisie et se poser certaines questions : est-ce qu’elles sont claires et conviviales ( s’il y a un manuel de l’utilisateur ce n’est même pas la peine de faire l’audit) ? Est-ce que les données saisies par un utilisateur sont utilisables par ce même utilisateur via une API à partir de laquelle il peut réutiliser ses données ?

En effet, la saisie doit évoluer vers des pratiques collaboratives dans le cadre d’un milieu cette fois-ci non plus dissocié mais associé, c’est à dire où je suis à la fois le producteur et le consommateur de la qualité de mon travail.

Ici comme dans toute les démarches « entreprise 2.0″ le problème revient toujours à l’enjeu suivant : dans une entreprise 2.0 ce n’est pas le management qui demande la confiance aux salariés, c’est le management qui donne sa confiance aux salariés.

Pour montrer que cet état d’esprit n’est pas encore acquis, je terminerai par une petite anecdote. Il y de cela plusieurs années, j’avais préparé un argumentaire pour le DSI d’une très grande entreprise qui devait aller soutenir devant son comité de direction la généralisation du SSO (Single Sign On : on s’identifie une seule fois quand on accède au système d’information et non pas à chaque connexion à une application). Dépité, le DSI m’appelle le lendemain en me disant que le comité de direction n’avait pas trouvé opportun le projet car « si les salariés devaient re-saisir leur identifiant et leur mot passe plusieurs fois par jour ce n’était pas un problème, puisqu’ils étaient payés pour cela ! « .

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L’entreprise n’est pas, pour Stiegler, l’entité par laquelle une réponse à la misère symbolique peut être apportée. Essentiellement parce qu’elle cherche à obtenir des retours sur investissement le plus rapidement possible. Seul l’Etat et des organisations supranationales peuvent investir sur le long terme.

Mais il faut bien voir que la misère symbolique est aussi présente au sein même de l’entreprise. Quels sont les mécanismes en place dans l’entreprise ?

• Il y a une prolétarisation de l’immense majorité des employés. Elle est majoritairement portée par les technologies de l’information et de la communication. Il y a une dépossession des savoir-faire des employés. D’abord les savoir-faire remplacés par la machine, puis ceux par l’informatisation des entreprises.
• Il y a une tertiairisation des activités. Et celle-ci amène avec elle une déresponsabilisation qui vise à diluer le processus de prise de décision. La décision elle-même est devenu un processus.
• Les processus impliquent des procédures et ces procédures impliquent des règles de comportement. Or, il n’y a plus de pratiques possibles parce qu’il n’y a plus d’espace libre constitué par l’absence de procédures.
• L’encerclement est rendu opératoire par une autre système, celui du système d’information. Tout les savoir-faire reposant sur une procédure peuvent être pris en charge par le système d’information, et ce tant qu’une décision humaine n’est pas nécessaire.
• Là où le processus rencontre le système d’information, il y a risque de perte d’individuation des employés.

Mais que risque l’entreprise ? Tout simplement le manque de motivation et l’absence de participation des salariés.

Il y a une automatisation, une autonomie, en terme simondien une individuation, des systèmes d’information. C’est la raison pour laquelle des entreprises se constituent à présent sur la base même du système d’information. Avant, il y avait l’entreprise puis l’informatisation de l’entreprise ; aujourd’hui il peut y avoir le système d’information puis l’entreprise qui se créée sur la base de ce système. Ce que l’entreprise propose, c’est l’utilisation de son système d’information. Dans un premier temps, ces services étaient gratuits, et certains le sont resté comme Google, trouvant leur ressources financières dans les annonceurs et le marketing.

La tendance est claire : l’utilisation des systèmes d’information a vocation à ne pas être un service payant pour les particuliers et les consommateurs, pour peu que vous y donniez des informations, que vous en fassiez un support privilégié de vos activités. Les consommateurs deviennent des « knowledge workers » non rémunérés des sociétés internet telles eBay, Amazon ou Google.

Mais au sein des entreprises, comment vivent les employés ? Il changent de poste tout les trois ou quatre ans, ces changements prouvent l’interchangeabilité de certaines fonctions. Les salariés quittent l’entreprise, ils cessent toute participation. Il ne s’y investissent plus par ce qu’ils ne peuvent plus s’y réaliser.
Il s’instaure une fracture et une prolétarisation croissante des classes hiérarchiques moyennes de l’entreprise, celle-ci se manifeste par la diminution des niveaux hiérarchique. Deux profils émergent : ceux qui sont prolétarisés et qui représentent la quasi-totalité des personnes, et une classe de haut dirigeants. Un peu à l’image de ce qui se ressent dans le secteur automobile : le marché tend à se déchirer entre les voitures très bas de gamme et peu chères, et à l’extrême un petit marché pour des voitures très haut de gamme.
Les entreprises actuelles balayent progressivement la composante hiérarchique pour y substituer un réseau dont l’épine dorsale est le système d’information. Face à ce constat, comment anticiper, et comment le désir peut-il renaître, et avec lui la participation ?

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