On a bien essayé de me débaucher.

Cependant, même si je ne suis pas intéressé, certains d’entre vous le seront peut-être :

C’est pour un poste de « Business & Knowledge Manager » (c’est déjà un bel intitulé non ?) au sein de la filiale française d’un grand cabinet anglo-saxon. Il s’agit d’organiser une démarche interne de capitalisation centrée sur les forces commerciales.

Le management des connaissances sera le levier qu’il faudra activer pour permettre au cabinet de répondre plus vite et mieux aux appels d’offres et produire une meilleure littérature commerciale.

Il faut connaître le métier du consulting, avoir une expertise en management des connaissances et être expérimenté.

La rémunération semble correcte.

Je ne peux en dire plus mais je peux transmettre tout CV.

Post scriptum :
Ayez quand même la certitude que je jetterai un oeil à tous les CVs. Mais ce n’est pas la vraie raison qui me pousse à relayer cette offre d’emploi.
En effet, me dis-je, si le nombre de personnes ayant un blog font circuler, comme je le fais, des informations en rapport avec leur activité, n’assiste-t-on pas la à la deuxième vague de propagation de l’internet : vers les entreprises ? C’est une vague qui n’est pas immédiatement liée aux technologies de l’information, c’est n’est pas une interaction entre le réseau internet et celui du système d’information de l’entreprise.
Après le grand public, les entreprises se retrouvent assaillies par les pratiques développées sur le net. Toutes les fonctions de l’entreprises sont en pleine instabilité.

Dans ces entreprises, la révolution ne vient pas non plus de la concurrence ou du marché. Elle vient de l’intérieur, elle est portée par tous ceux qui, chaque matin, passent les portes d’entrée avec leur badge : les employés.

Aujourd’hui ces employés peuvent diffuser de l’information au monde entier. Chacun, à son niveau, prend conscience de la portée de voix qu’offre Internet. Ce propos a aujourd’hui une forme de banalité ; c’est pourtant une chose de le dire, mais s’en est une autre de le vivre.

S’il y a un malaise dans l’entreprise, j’ai le pressentiment que le malaise est plus présent dans celles où la proportion d’internautes est la plus élevée.
Les ressources humaines ont bien constaté les faits, et elles tentent d’y remédier en imaginant des dispositifs permettant de réveiller le désir de la participation. L’objectif est que les employés s’engagent plus dans l’activité de l’entreprise. Malgré tout, une volonté d’indépendance très forte, voire de désamour, persiste chez les employés.

Or le problème n’est pas que la participation diminue : elle ne cesse d’augmenter sur internet. Il n’y a que dans le périmètre de l’entreprise qu’il y a une crise et une défaillance de la participation.
Seules les entreprises qui ont un regard attentif aux évolutions comportementales qu’induisent les technologies relationnelles sauront muter. Mais c’est comme avec les dinosaures : les plus gros disparaîtront, incapables de s’adapter.

Accessoirement, l’idée d’écrire un post scriptum plus long que le script est une expérience intéressante.

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Quelque soit la nature d’un projet de management des connaissances (recueil, formalisation, modélisation, collaboration, partage, moteur de recherche, etc.), il faut toujours garder à l’esprit que le premier des risques est de se lancer dans une démarche utopique où tout serait formalisé.
Il faut donc faire des choix, et pour ce faire, voici un petit guide méthodologique simple, mais très efficace. Y compris quand il s’agit de recadrer une démarche déjà initiée.

Cadrer le périmètre
Constituer une mémoire éléctronique suppose, avant toute chose, de clairement identifier ce que l’on souhaite formaliser et capitaliser.

Le concept d’épreuve
Le concept d’épreuve va permettre de se focaliser sur ce qu’il est le plus important de formaliser et de rendre accessible facilement sous format électronique.

Définition : une épreuve est une situation de travail au cours de laquelle on ne peut pas reproduire à l’identique une solution existante.

Le positionnement des épreuves



Dans l’organisation du travail et des projets, les épreuves identifiées sont pondérées selon leur criticité et leur fréquence.

L’arborescence des épreuves

Les épreuves sont ensuite associées selon leurs dépendances. Une activité, ou un projet, est ainsi constitué d’une succession d’épreuves qui sont plus ou moins dépendantes les unes des autres.

Priorisation du traitement



Pour déterminer les lieux où les efforts devront se concentrer, on cumule les différents indicateurs de pondération.

Positionnement des expertises

La cartographie des épreuves se présente ainsi comme une véritable cartographie des connaissances : le recoupement avec les sphères d’expertise donne une visibilité accrue des risques liés à une absence de capitalisation.

Et maintenant ?
Vous avez en main un véritable dossier de décision qui vous permet de vous engager sereinement dans la constitution d’une mémoire électronique de votre organisation.
Et vous avez la visibilité requise pour savoir que l’ensemble de vos efforts porteront sur les éléments les plus critiques et les plus prioritaires.

***

Pour ceux que l’aspect théorique de la chose intéresse, les fondements de cette approche proviennent historiquement de Herbert A. Simon (voir notamment « Administration et processus de décision » (Herbert A. Simon) )

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Des petits détails de la vie quotidienne vous rappellent parfois de vieilles histoires. En voici une qui mérite d’être racontée, il s’agit de celle du terme d’elenchus

L’« elenchus » est cette méthode socratique qu’Aristote nomme « peirastique ». Elle suppose qu’une thèse est réfutée quand et seulement quand on peut déduire sa négation « des propres croyances du répondant ».
Chez Platon, la seule condition requise de la part de l’interlocuteur de Socrate est d’avoir l’honnêteté de dire ce qu’il pense et croît réellement. Par exemple dans le Gorgias (495a) ;

« Calliclès, tu es en train de démolir tout ce qui avait été dit auparavant et n’auras même plus les qualités requises pour chercher avec moi ce qui est vrai si tu te mets à dire des choses contraires à ce que tu penses. »

L’elenchus est une méthode de réfutation qui ne peut établir qu’une certaine forme de vérité, celle relevant de la cohérence. Si l’ensemble des propositions avancées par l’interlocuteur ne se contredisent pas, et sont donc cohérentes, alors la thèse doit être tenue pour vrai en ce qu’elle vérifie le principe de non-contradiction, critère dirimant de toute cohérence.

Cette méthode « elenctique » est la méthode de réfutation socratique par excellence dans les premiers dialogues de Platon. Jusqu’au Gorgias, les interlocuteurs de Socrate sont de jeunes gens dont la pertinence des connaissances n’est en aucune façon nécessaire au bon déroulement de l’entretien. Seule l’honnêteté de dire réellement ce qu’ils pensent est alors requise.
Le dialogue philosophique qu’instaure le Socrate des premiers dialogues platoniciens est donc sensé être accessible à n’importe quel quidam ; cela est d’ailleurs tout à fait en accord avec l’image que l’on peut se faire d’un Socrate discutant dans les rues d’Athènes au gré de ses rencontres.

Quand Platon abandonne cette méthode, c’est que les temps changent dans la cité athénienne : la figure du sophiste émerge. Ce sophiste qui instrumentalise le langage pour en faire un instrument de manipulation et de contrôle des esprits. Pour Platon, le sophiste corrompt le langage et, ce faisant, l’éducation de la jeunnesse (c’est aussi le motif de la condamnation à mort de Socrate).
Le sophiste, en technicisant le langage, ouvre une boîte de Pandore qui ne s’est jamais refermée (à ce titre, ceux qui font aujourd’hui du traitement automatique des langues seraient certainement maudits jusqu’à la dixième génération! ).
Au coeur de la démarche du sophiste, il demeure cette mauvaise foi, ce manque de vergogne qui va pousser Platon à s’intéresser de plus en plus à la pensée mathématique.

A cet égard, le premier voyage que Platon fit à Syracuse fût très certainement déterminant. Là, nous dit Cicéron :

« Platon s’est consacré aux Pythagoriciens et à leurs études, passant beaucoup de temps avec Archytas de Tarente et Timée de Locres » .

Comment ne pas opposer la figure d’Archytas à celle de Socrate ?
Archytas était un mathématicien brillant, un des premiers hommes politiques de sa cité, il a été élu et réélu général années après années. Alors que Socrate déconseillait l’étude des mathématiques avancées et s’était retiré impuissant de la politique athénienne, convaincu qu’elle était irrémédiablement corrompue.

Le Gorgias, qui fut vraisemblablement écrit au retour de ce premier voyage en Grande Grèce, peut donc être lu comme le dernier texte où « Socrate » ressemble encore au Socrate historique. Certes les questions socratiques par excellences comme celles de la vertu ou du bien vont perdurer, mais la façon et la méthode de les instruire n’est plus la même. Influencé par la rigueur de la méthode mathématique à laquelle il s’initie, Platon va résolument abandonner la méthode socratique de l’elenchus.

***

Le climat d’une entreprise, ou d’une organisation, peut se mesurer à l’aune de la méthode enlenctique.
Si la méthode élenctique y est fréquemment utilisée, c’est qu’il règne un climat de confiance, propice à une bonne collaboration. Si la méthode élenctique est peu présente, c’est à l’inverse que la mauvaise foi empoisonne la collaboration.
Quand on veut conduire une démarche de management des connaissances, il est fort utile de connaître cet environnement.

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La connaissance est partout : dans le mobilier, dans les livres, dans les peintures, dans les ordinateurs, dans les modes vestimentaires, etc… Elle est partout où il y a du sens. Aussi suis-je tenté de préférer l’expression « management du sens » à la classique expression de « management des connaissances ».

Le problème est, en effet, que nous parlons rarement le même langage. Je ne parle pas seulement des différences linguistiques, mais aussi du fait que les propos d’une personne ne sont jamais compris de la même façon par un auditoire de plusieurs personnes. (voir note Entre vous et moi).

Cette mésentente nous est constitutive, nous baignons dans l’interprétation des signes et dans les équivoques : personne ne lit le même livre, personne ne voit le même film, personne ne fait le même travail.
Mais notre incommensurabilité originelle nous apparaît par, et à travers, les supports de mémoire. Ils nous donnent un sens, mais c’est aussi celui que nous leur donnons.

Peu de démarches de management des connaissances abordent la question du sens de manière centrale. Il faudrait pouvoir dire aux entreprises : « je vais faire en sorte que les acteurs d’un même domaine de pratique parlent le même langage et se comprennent sans équivoque ».

***

La réalisation d’ontologie, étant essentiellement un consensus pour faire converger l’interprétation des signes, est un moment exceptionnel. Puisque chacun interprète en fonction de son vécu, les débats sur les définitions des classes et des propriétés font appel à la mémoire des participants. Et cela convoque des dialogues de mémoire extraordinaires. Par exemple, les anecdotes qui sont évoquées sont tellement bien restituées que vous avez l’impression de l’avoir vécu vous-même rien qu’en l’ayant entendu.

On pose souvent la question de l’utilisation ou de la finalité opérationnelle d’une ontologie. Mais la réalisation de l’ontologie, elle même, est certainement le moment le plus exceptionnel et le plus enrichissant. Et pas simplement pour le consultant, mais aussi pleinement pour le client. C’est une démarche qui donne une meilleure visibilité sur une activité ou une fonction donnée de l’entreprise.

Aussi n’est-il pas rare, suite à cette expérience de recueil et de formalisation des connaissances, de voir un certain nombre de consultants évoluer vers des problématiques de coaching et/ou de conduite du changement.

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Pour beaucoup de personnes dans l’entreprise, le management des connaissances est compris comme une démarche de mise en boîte. On parle alors de « capture » ou de « recueil » ou « d’extraction « de la connaissance. (voir la note Pétrole et Connaissances).

La connaissance passe-t-elle de l’oral à l’écrit aussi facilement ? Si l’on suit cette logique, une démarche de management des connaissances revient dès lors à écrire, et à retranscrire, les pratiques orales. Une sorte d’ethnologie de l’entreprise.
Cette façon de voir amène dans certains cas une confusion – et un glissement – entre deux couples d’opposés que sont tacite/explicite d’une part, et oral/écrit d’autre part. De sorte que le tacite s’identifie à l’oral et l’explicite à l’écrit.

Disons le tout de suite : l’écrit ne peut pas se réduire à une simple retranscription de l’oral.

Procéder à cette réduction présuppose que l’oral précède l’écrit (historiquement ET ontologiquement ). L’écriture ne serait alors qu’un simple enregistrement. Derrida à montré (« De la grammatologie » (Jacques Derrida)) une certaine forme de primat de l’écriture sur l’oralité.

Toute retranscription, et toute écriture, est un support de mémoire. Ces supports de mémoire sont comme des prolongements de nous-même, comme un nouvel organe : nous sommes dans une relation organique avec nos supports de mémoire.

Nous sommes constitués par ces supports de mémoire comme suite à une greffe. Notre identité se dilue dans nos organes naturels mais aussi artificiels, ce qui provoque une confusion frontalière entre les opposés que sont le naturel et l’artificiel. Suis-je le même avec un coeur artificiel ? Suis-je le même sans ordinateur ? Suis-je même sans mes lunettes ? Suis-je même sans ces oeuvres de la technique, dont une d’entre elles est l’écriture ?

Aussi faudrait-il parfois se déprendre de la notion d’identité, car elle ne résiste pas à sa diffusion dans les supports de mémoire de tout type : serais-je le même si je ne publiais pas ces notes ? Le fait de publier, via des supports de mémoire et grâce à des techniques, ne me constitue pas en tant qu’identité mais plutôt en tant que singularité. J’ex-iste.

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Souvent, le vocabulaire employé dans la gestion des connaissances met en avant une métaphore évidente avec le gaz et le pétrole ; on parle de puits de connaissances, de champs de connaissance, on localise les expertises, on cartographie, on puise, on extrait, puis on stocke, etc. Des travaux en ingénierie des connaissances ont même nommé OIL (Ontology inference Layer) un langage de formalisation des connaissances (cf. le projet On-To-Knowledge

La métaphore du secteur pétrolier et gazier véhicule avec elle une compréhension de la connaissance comme gisement, comme matière première. Et il est vrai que, souvent, la connaissance est présentée comme étant a matière première de l’entreprise, sa matière grise, son capital immatériel.
Cette image, facile à retenir, se comporte comme un mème. C’est un discours convenu par lequel on introduit généralement le management des connaissances à des interlocuteurs non familiarisés avec ces démarches. Il se mémorise et se reproduit très bien.

Le discours du management des connaissances est un discours qui est très souvent énoncé dans un style métaphorique.

Cela montre que la gestion des connaissances a du mal à trouver son vocabulaire. Elle semble être condamnée à devoir emprunter à d’autres disciplines leur vocabulaire. Mais juste leur vocabulaire ? Et si cela allait jusqu’à emprunter leur paradigme ?

Dernière ce phénomène, il y a le présupposé suivant : la connaissance est comprise comme une valeur, au sens de valeur éthique. Aussi, quand on porte son regard vers l’entreprise en y cherchant de la connaissance, on ne peut que l’associer à ce qui aurait le plus de valeur. L’embêtant est que la valeur, dans l’entreprise, ne doit pas être éthique, ou qualitative, mais doit être quantifiée. Ici, la valeur doit se quantifier pour s’apprécier.

En considérant la connaissance comme une valeur éthique, on ne la trouve jamais dans l’entreprise. Faire du management des connaissances avec cette compréhension éthique vous place systématiquement sur un autre niveau que celui ou se situent la logique et les paradigmes du monde de l’entreprise. Celui qui porte ce présupposé éthique ne peut porter qu’un discours métaphorique, saupoudré d’anecdotes pour donner de la crédibilité au discours (l’anecdote est d’ailleurs d’essence métaphorique et parabolique).

Ici comme ailleurs, les meilleurs théoriciens sont les praticiens. Mais les praticiens ont un gros handicap : il se savent pas provoquer le désir.

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La relation client-fournisseur est une relation intéressante au moins en ce sens qu’elle constitue une démonstration de la nécessité de prendre en considération la question de la connaissance dans l’entreprise. Cela est valable aussi bien dans la relation entre deux entreprises qu’entre deux services, ou départements, d’une même entreprise.

Au coeur de cette relation il y a le cahier des charges qui formalise ce que le client demande à son fournisseur. L’expérience montre que plus la relation implique des connaissances et des savoir-faire, plus cette relation mène à l’échec.

Deux exemples pour illustration :

1. Vous êtes un constructeur automobile et vous déléguez le système de pilotage électronique du véhicule à un équipementier. Vous produisez un cahier des charges auquel va répondre l’équipementier. Après l’avoir testé, vous validez que le système qui vous est livré est conforme aux spécifications demandées et le tout part en production sur les nouveaux véhicules. Manque de chance, quelques mois plus tard vous apprenez dans la presse qu’un de vos véhicules, utilisant précisément le régulateur de vitesse du système électronique de pilotage, est mis en cause dans un accident de la route. A supposer que le dysfonctionnement soit réel, vous pestez contre le fournisseur. Mais celui-ci vous répond que sont produit a été déclaré conforme au cahier des charges que vous lui aviez fourni.
2. Autre exemple, vous êtes une grande société qui a décidé d’outsourcer une partie significative de son système d’information. Un contrat de sous-traitance est conclu avec un grand groupe informatique. Tout ce passe plus ou moins bien, mais vous constatez que, les technologies évoluant rapidement, vos équipes internes deviennent de moins en moins capables d’évaluer la pertinence des évolutions du système d’information. Ils sont devenus de très bon pilotes de projets et des gestionnaires avertis de la relation contractuelle, mais ont tendance à perdre leur pertinence technique.

Ces deux exemples illustrent la conséquence inévitable d’une relation client-fournisseur : très rapidement c’est une « boîte noire » qui vous est livrée. Et si vous demandez ce qu’il y a dedans, votre fournisseur vous répondra aimablement que cela ne vous regarde pas, seul importe la conformité au cahier des charges. Mais si vos véhicules font la une de la presse ou si votre système d’information devient caduque c’est vous que l’on montrera du doigt.

Cahier des charges et relation client-fournisseur sont des terreaux propices à une démarche de management des connaissances.

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Deux types de profils émergent parmi les responsables KM (Management des Connaissances ) des grandes entreprises françaises :

• le gourou, celui qui s’investit énormément dans la communication. On le voit presque autant à l’extérieur de son entreprise qu’à l’intérieur.
• l’homme des systèmes d’information, celui pour qui la démarche KM se dilue dans des outils de collaboration, de partage, ou plus généralement de gestion documentaire.

Bien sûr, ces deux profils sont des caricatures, et la situation n’est pas toujours aussi manichéenne dans la réalité. Quoiqu’il en soit, ces deux profils hypothétiques ont en commun une énorme difficulté : ils ont besoin de prendre leur bâton de pèlerin pour accompagner leurs démarches, quand ce n’est pas pour simplement les initier. En effet, une démarche de management des connaissances, de par sa composante transverse, se heurte bien souvent au manque de participation des différents acteurs. Aussi faut-il beaucoup s’investir afin de les mobiliser, de les sensibiliser, de les responsabiliser, etc.

Pendant ce temps là …

Pendant qu’ils éprouvent d’énormes difficultés en interne, ces responsables KM ne peuvent que constater la vitalité des participations et des réseaux sociaux sur le Web. La capitalisation, le partage, la participation et le désir sont bien là, mais toujours pas dans l’entreprise, où le cynisme des employés gagne du terrain.

Pendant ce temps donc, le Web ne cesse de faire preuve d’innovations Il faut dire que la logique n’est pas la même, les « utilisateurs » sont bien plus nombreux , les pratiques au moins autant diversifiées , et les acteurs ne sont pas là en tant que professionnels mais bien en tant qu’amateurs (vous allez encore visiter des sites « professionnels » ?). Ils peuvent être programmeurs de profession, mais quand ils échangent sur le Web c’est avec un autre regard, avec le regard de celui qui aime ce qu’il fait, celui de l’amateur.
Les « outils KM » sont aujourd’hui basés sur les technologies du Web : Intranet, blogs, wiki, et moteurs de recherche aujourd’hui et Web Sémantique (demain?). Mais le passage de la logique ouverte du Web à celle, fermée et cloisonnée, de l’entreprise ne va pas de soi. Par exemple, les moteurs de recherche n’ont pas la même logique ni la même architecture que ceux des leaders sur le Web, et les pratiques associés ne sont également pas les mêmes. Aussi faut-il rajouter que les technologies du Web répondent à des pratiques qui sont celles du Web, que l’on ne retrouve pas en entreprise. L’amateurisme du Web donne en apparence des résultats bien plus intéressants que le professionnalisme du mode de l’entreprise.
Beaucoup de consultants indépendants oeuvrant dans les problématiques KM ont emboîté le pas à la dynamique du Web. Mais ils se retrouvent de fait en décalage avec la logique « professionnelle » des entreprises : pour faire passer leur message ils doivent provoquer une réflexion sur les pratiques qui doit, j’imagine, être épuisante.

Les cabinets de conseil auparavant positionnés sur les démarches de recueil d’expertise, de capitalisation et d’organisation ont disparus les uns après les autres. Les uns se reconvertissant dans le coaching et l’accompagnement au changement, les autres en éditeurs de niche pour la mise en place de bases de connaissances, d’autres en consultants indépendants, d’autres encore (comme moi) dans des grands cabinets de conseil en technologies. C’est la fin d’une époque pour le KM, mais aussi le début d’une nouvelle qui devra poser avec lucidité la question du rôle de l’amateurisme à l’intérieur même du périmètre du monde professionnel.

Comme beaucoup d’autres, j’aspire à (re)devenir un amateur et à ne plus travailler comme un professionnel.

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Tout relève du management des connaissances, et le management des connaissances est partout puisque, selon Peter Drucker, nos civilisations occidentales vont, de plus en plus, être constituées de « knowledge workers ». Mais, à être partout, le management des connaissances est nulle part. Voici quelques pistes pour y voir plus clair.

Tout d’abord, soulignons la monstruosité de l’expression « management des connaissances » ; comment la connaissance pourrait-elle être un objet de gestion ? On peut certes concevoir de gérer des informations, des données, des chiffres, mais de la connaissance ? De fait, dans nos entreprises, les projets estampillés « knowledge management » sont en réalité des projets de mise en place d’outils informatiques qui gèrent et structurent des documents, des informations et des données. Aussi, n’importe quel logiciel peut prétendre à être un outil de gestion des connaissances. Une base de données est un outil de gestion des connaissances, un tableur est un outil de gestion des connaissances, un traitement de texte est également un outil de gestion des connaissances, idem pour un Intranet, etc.
Première conclusion : il n’y a pas de logiciel de management des connaissances en tant que tel, puisque tous les logiciels peuvent avoir une fonction relative à la gestion des connaissances. En d’autres termes, il n’y a pas de « Progiciel KM ».
Partant de ce constat, comment appréhender la question de la connaissance dans l’entreprise ? Pour ce faire, précisions les points suivants :

• il n’y a pas de connaissance sans supports.
• il n’y a pas de connaissance sans pratiques.

De fait, les connaissances sont des traces de nos pratiques. Et ce, qu’elles soient bonnes ou mauvaises, car on apprend plus de ses erreurs que de ses succès.
Les supports sont l’objet de ce que l’on appelle l’ingénierie des connaissances. Les pratiques, elles, sont l’objet d’une politique des connaissances. Notons tout de suite que dans cet axe politique, la plupart des entreprises, à défaut de politique des connaissances, pratiquent la politique de l’autruche.
Il faut toutefois ne pas se méprendre. En effet, les supports ne sont pas que des supports de connaissance, tout comme les pratiques ne sont pas que des pratiques relatives à la connaissance. Un silex d’homme préhistorique avait pour vocation de servir de couteau, mais il nous permet aujourd’hui, dans son étude, d’en déduire un nombre important d’informations sur la vie de nos ancêtres. A ce titre il est un support de connaissance qui nous enseigne sur des pratiques sans pour autant n’être qu’un support de connaissance.

A ces hypothèses, il faut rappeler que toute activité, dans une entreprise, tend à se standardiser. Ce qui signifie que les supports de connaissances, tout comme les pratiques, font l’objet d’un effort permanent en vue d’être standardisés.

Si l’on admet ces postulats, on voit combien est illusoire toute démarche de gestion des connaissances visant à extraire, stocker, puis diffuser les connaissances. Au fondement de cette dérive se trouve le piège de la distinction entre connaissance tacite et connaissance explicite.

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La littérature consacrée à la gestion des connaissances dans l’entreprise connaît bien la distinction entre les connaissances explicites et tacites. Elle a été popularisée en 1995 par Nonaka et Takeuchi dans « The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation » (Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi). Il faut pourtant savoir que le concept de connaissance tacite remonte à Michael Polanyi (« Tacit Dimension » (Michael Polanyi),1969), voire même à Ludwig Wittgenstein quelques décennies auparavant. Je pense toutefois que la distinction entre les connaissances tacites et explicites relève d’une profonde équivoque.


Pour Polanyi, nos connaissances comportent une part irréductible d’éléments tacites. Le savoir-faire et le tour de main artisanal sont souvent représentatifs de ce type de connaissance qui se laisse difficilement formaliser. La connaissance tacite est également présente quand je plante un clou avec un marteau. En effet, dans cette action, je dois focaliser mon attention sur le clou que je dois enfoncer, tout en ayant présent à l’esprit – de façon tacite – la position du marteau dans ma main. Chacun pourra faire l’expérience suivante : s’il se concentre sur le marteau, il manquera le clou et se tapera sur les doigts. De fait, chez Polanyi la connaissance tacite est partout où il y a de la connaissance. Il serait sûrement inconcevable pour lui de séparer les deux.
C’est pourtant ce geste qu’accomplissent Nonaka et Takeuchi en distinguant la connaissance tacite de la connaissance explicite. Depuis, le fossé ne cesse de grandir entre ces deux berges de la connaissance, faisant le lit du fleuve de l’ignorance. De fait, les démarches menées par les entreprises ont consistées à formaliser le plus possible. Le mot d’ordre était : « rendre explicite et exploitable les gisements de connaissances tacites ». Cela était d’autant plus opportun que les technologies de l’information et de la communication permettait de rendre accessible à tous , immédiatement et à peu de frais, toutes ces informations.
Mais les lendemains de fête furent douloureux. Tout d’abord est apparût ce que Bernard Stiegler nomme la « désorientation » : la multiplicité des informations sur supports numériques a rendu encore plus opaque la diffusion de ces précieuses informations. Puis, la compréhension de ces connaissances formalisées s’est avérée beaucoup plus difficile que ce que prévoyait l’utopie de la communication transparente de certains auteurs de l’école de Palo Alto. Enfin, le coût de l’ensemble de ces démarches a été plus que sous-estimé. Et tout ceci pour un résultat qui frôle l’indécence ; « pschiiit » comme dirait un président de la république française.

Doit-on en conclure pour autant que toute démarche de management des connaissances est une utopie ? Là n’est pas la question, car aucune entreprise ne fait du management des connaissances pour faire du management des connaissances, ou même pour se faire plaisir intellectuellement. Je pense au contraire que cette expérience est révélatrice d’une véritable crise du management. En voulant appréhender la question de la connaissance, et à travers elle la question du capital immatériel, le management a atteint certaines limites de son paradigme.
Si les entreprises se cassent les dents sur la question de la connaissance – et sur les pratiques qui en découlent- c’est qu’elles ont occulté une dimension essentielle : la connaissance est, pour reprendre la terminologie de Gilbert Simondon, le fruit d’un processus individuation. Je pense que l’on ne mesure par encore les impacts des difficultés rencontrées dans la prétention des entreprises à gérer leur capital immatériel. En voulant appréhender les connaissances comme des particularités, et non comme des singularités, nous risquons d’assister à un nivellement par le bas de la capacité créative des entreprises, c’est à dire à l’inverse de ce qui était recherché. On ne gère pas des singularités. On ne gère pas des individualités. En revanche, on peut mener des politiques favorisant l’apparition de meilleures pratiques et encourageant la création de connaissances.
L’anglais possède un mot révélateur pour qualifier ces connaissances et ces pratiques que l’on n’arrive pas à partager et à diffuser : c’est le mot « sticky ». Il y a fort à parier que çà va continuer à « coller » encore longtemps aux doigts des managers qui abordent la question, à l’image du sparadrap qui collait au doigt du capitaine Haddock.

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