Certains managers laissent des traces : leurs politiques et leurs pratiques managériales ne sont pas vouées à l’oubli. A côté de ceux-là, il y a bien sûr des managers pour lesquels une des critiques, jadis faîte dans les Cahiers du Cinéma à propos de Claude Lelouch, conviendrait certainement :

« Souvenez vous bien de ce nom, vous n’en entendrez plus jamais parler ! »

Mais laissons de côté le troupeau des managers anonymes emportés par le fleuve Léthé, le fleuve de l’oubli, pour nous intéresser à ceux qui laissent des traces. Pour cela je propose trois exemples des traces managériales :

• la première est la « trace professionnelle » ;
• la deuxième est la « trace de cendres » ;
• la troisième est la « trace de biodiversité » ;

Celui qui laisse une « trace professionnelle » est généralement respecté, précisément pour son professionnalisme. Tel un capitaine de navire, il a démontré qu’il savait mener à bon port ce qu’on lui avait confié. Peu d’entre eux sont toutefois réellement capable d’affronter des tempêtes : si les repères changent et l’environnement devient incertain, ils peuvent faire preuve de rigidité et d’excès de confiance en eux-mêmes qui peut les amener à couler le navire. Mais ce sont généralement des hommes d’honneurs qui couleront avec leur navire.

Ensuite il y a ceux qui laissent une « trace de cendres ». On l’aura deviné, ce sont ceux qui pratiquent volontiers la politique de la terre brûlée : après leur passage, rien ne survit, tout est asséché et stérile. Eux-mêmes, ainsi que leurs commanditaires, ont récolté tout ce qu’il y avait à récolter. Ceux qui font du LBO sont friands de genre de managers qui sont toutefois condamnés à rechercher en permanence de nouveaux horizons : une vie de mercenaire en quelque sorte. Les managers qui se sont distingués dans des politiques de cost-cutting peuvent produire ce type de traces.

Enfin, il y a la figure du manager qui laisse une « trace de biodiversité ». Celui est apprécié et marque beaucoup plus durablement les esprits du côté des stakeholders que des shareholders. Pendant son activité, et même longtemps après, les potentialités sont décuplées et la motivation des collaborateurs est au beau fixe. Ce sont toutefois des managers à prendre avec des pincettes car ils sont également capables de tout mettre sens dessus-dessous et, au titre de la biodiversité, peuvent ne laisser qu’un champ de friche.

Aujourd’hui quand j’entends parler de traces, c’est souvent en disant, de manière plutôt négative : « çà a laissé des traces ». Les traces sont souvent assimilées à de la saleté, à des dégâts. Tout juste comme si l’idéal était de ne pas laisser de traces, d’être transparent. Or je me souviens d’un temps pas si lointain où, quant on disait de quelqu’un qu’il était transparent, cela voulait d’abord dire qu’il était creux et inintéressant. Mais maintenant les choses se sont inversées : il faut être transparent car c’est devenu une qualité, presque un gage d’honnêteté. Le mot d’ordre à la mode dans le management est : « surtout pas de bruits, pas de vagues, pas de traces. »

Vous trouvez que c’est fade ? Moi aussi.

C’est pour cela que, malgré tous leurs défauts, j’aime bien ceux qui laissent des traces. Car, en fin de compte, tout le monde laisse des traces, et il n’y a peut être rien de pire que de laisser  la trace d’un vide sidéral. Or çà, les managers qui ne laissent pas de traces, ces fantômes du management,  s’en rendent bien compte lorsqu’un recruteur leur demande leur « track record » et qu’ils alignent autant de références et de traces pour lesquels ils n’ont souvent  jamais participé.

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Il est courant de penser que le manager est celui qui sait prendre des décisions dans l’entreprise. C’est en grande partie un mythe, la plupart des managers développent au contraire des capacités et des compétences de non-prise de décision. Car toute prise de décision est considérée comme une épreuve, comme un moment de risque maximal. Souvent, chez le manager, une stratégie va se mettre en place pour repousser le plus possible le moment de la décision. Et il n’est d’ailleurs pas rare que beaucoup de situations évoluent sans qu’aucune décision ne soit prise : le temps fait son oeuvre.

Si, toutefois, le manager ne peut laisser une situation dans l’indifférence, il va utiliser ses capacités d’analyse : il va découper le problème en plein de petits sous-problèmes, puis demander plus de renseignements, plus de précisions, et toujours plus de détails.

Puis, quand les problèmes seront tout petits, minuscules, le manager déléguera la décision de chaque micro-problème à un de ses collaborateurs. Ensuite, dans un élan démocratique, il agrégera l’ensemble des micro- décisions pour en déduire la décision finale.

Si la décision prise s’avère être la bonne, il dépensera beaucoup d’énergie à communiquer sur son engagement et son investissement sur le dossier. Si, au contraire, la décision prise n’était pas la bonne, il s’en prendra à l’ensemble des « bras cassés » qui travaillent avec lui.

Entre ces phases de prise de décision, il y a la phase que j’appelle « rugby ». Elle consiste à repasser les patates-chaudes le plus rapidement possible ; cela occupe la plupart du temps du manager. Il peut même faire preuve d’anticipation en lançant lui-même des contres-patates-chaudes, pour faire diversion.
Il y a des exceptions. Il y a des managers qui ont une vision, qui savent développer des capacités de synthèse et pas seulement des capacités d’analyse. Vous savez qu’avec eux, tout ce que vous direz ne pourra pas « être retenu contre vous ». Avec eux vous levez la tête, car les décisions sont toujours éclairées par leurs enjeux sur le long terme.

Avec eux, vous grandissez.

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François Dupuy, dans La fatigue des élites, souligne que le moment charnière dans l’histoire récente des entreprises est le déplacement de la rareté des produits vers la rareté du client, déplacement opéré dans les années 70. Dès lors, la nécessité d’une collaboration entre les différents acteurs de l’entreprise va devenir un leitmotiv dominant. Derrière celui-ci se cache le principe suivant : le tout doit être supérieur à la somme des parties.

Face à ce nouvel environnement, les entreprises ont deux principaux leviers, qui ne sont pas antagonistes : le management et le marketing. Le management agit sur la conscience des membres de l’organisation, alors que le marketing agit sur la conscience des clients, ou consommateurs. Toyota est une entreprise emblématique du succès du management, et Apple du succès du marketing.

L’objectif du management c’est de favoriser la collaboration (je me souviens d’un cours de Contrôle de Gestion dans lequel nous avions défini l’entreprise comme un ensemble d’acteurs agissant avec un objectif commun. Cette définition est bien évidemment fausse, elle peut même être dangereuse). S’il est si difficile de collaborer – travailler en mode projet, dans des organisations matricielle, sur des problématiques transverses – c’est que la collaboration est un lieu de friction important : chacun peut en faire l’expérience quotidienne s’il travaille dans un secteur d’activité où le client est rare.

 » Collaborer : travailler ensemble à un objectif commun  » : c’est faux. Collaborer c’est être obligé et contraint de travailler avec d’autres personnes qui n’ont pas les mêmes intentions et les même objectifs que vous. D’autres personnes qui ne voient pas les choses comme vous, des personnes que vous ne « sentez » pas, au sens premier de l’esthétique.
En France, il est d’autant plus dur de collaborer que le mot est marqué par les traces indélébiles de la collaboration durant l’occupation allemande des années 40. La collaboration n’a pas bonne presse dans notre pays. Collaborer c’est trahir, la collaboration c’est comme une petite mort, c’est un manque de courage. C’est une vraie difficulté dans le périmètre français. Mieux vaut alors parler de participation.
Je préfère la participation à la collaboration. Dans collaboration il y a l’idée d’une adhésion à quelque chose qui a un air de famille avec la réédition, ou tout au moins avec le caractère passif que souligne une renonciation à quelque chose qui prend souvent le visage d’une perte de sa personnalité.

Le collectif étouffe le travail comme il nous étouffe. Et pour arrêter de suffoquer il n’y a qu’une chose : la discipline. L’étymologie de « disciple » nous rappelle que le terme vient du latin discipulus, de discere, qui signifie apprendre. C’est bien en ce sens que l’on dit d’Aristote qu’il a été le disciple de Platon. Aussi ne faut-il pas voir dans la discipline l’ensemble des règles qui nous contraignent mais l’acception que nous avons faite, volontairement, de nous plier à ces règles pour mieux profiter d’une situation d’échange.

Là ou le management se trompe c’est quand il veut gérer la collaboration alors qu’il doit favoriser la participation (voir la note sur La participation en question).

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La figure dominante du manager est le learder, celui qui sait, et qui a une vision. Il semble admis que le dirigeant ne doit pas douter, ou plutôt, ne doit pas montrer qu’il doute. Il doit afficher une conviction et une certitude inébranlable. Mais je ne rencontre pas ce type de personnalité, qui semble plus proche de l’exception, voire du romanesque.

Et pourtant, le doute est une fonction clé du management : il y a une fonction managériale du doute car douter ne signifie pas seulement « manquer d’assurance » ou « hésiter ». Bref, le doute n’est pas un no man’s land de la décision et de l’action. Il a une véritable fonction cathartique.

La première fois dans l’histoire que le doute apparaît dans sa fonction cathartique est, à mes yeux, dans l’utilisation de l’hypothèse. L’hypothèse est une technique qui permet d’avancer dans un raisonnement sans pour autant avoir de certitudes. L’utilisation de l’hypothèse, le doute sceptique, le doute méthodique de Descartes, l’utilisation du doute pas Husserl pour fonder sa phénoménologie transcendantale : les exemples ne manquent pas pour illustrer la force et les vertus du doute.
Dans le questionnement sur la crise actuelle du management, l’élucidation d’une fonction managériale du doute constitue une véritable condition a priori.

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Aujourd’hui tout se gère : on gère ses amis, ses relations, ses réseaux, son argent, sa retraite, son travail, ses clients, son couple, l’éducation de ses enfants, sa cave à vin. Tout, absolument tout, se gère. C’est le temps du management total.
Mais pourquoi cette emprise croissante de la gestion sur notre quotidien ?

Il fut un temps ou cette tyrannie de la gestion, de l’affairement n’était pas encore. Le latin dispose de deux termes qui permettent de suivre, et de comprendre, cette évolution. Il s’agit de l’otium et du négotium.
L’otium, dont provient le terme d’oisiveté, est ce qui relève du soin de soi, du temps que l’on peut s’accorder. On s’occupe de sa personne ; c’est celui qui n’est pas affairé dans son activité quotidienne qui peut jouir de cette possibilité. L’érudit, le noble, le moine, sont des figures historiques de ceux qui ont le temps de cultiver leur jardin.
A l’opposé, le negotium, qui a donné en français le terme de négoce, désigne l’activité et l’affairement avec les autres. On n’est plus dans la sphère intime du dialogue avec soi-même, mais plongé dans l’échange. Le commerce et l’activité commerciale sont l’essence même du negotium, pour lequel il faut être tourné vers les autres.
L’éthique protestante du capitalisme que décrit Max Weber, change la donne puisque désormais l’affairement s’érige comme règle de vie au sein même de la sphère intime et privée. Alors qu’auparavant la vie de l’esprit, la vie religieuse, maintenait cette opposition entre l’otium et le negotium, avec l’éthique protestante le negotium s’invite au coeur même de l’otium. La gestion des affaires, le travail et le négoce se fondent dans une éthique de vie au coeur même de la sphère de l’otium, à présent débarrassée de la connotation d’oisiveté, voire de paresse et de fainéantise, qu’avait véhiculé la noblesse.
Depuis, tout se calcule, tout se gère. Et la numérisation des supports catalyse et conduit cette évolution.

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