Nathalie Brafman, dans le monde du 1 Juillet 2007, relate le point d’inflexion qu’est en train de franchir le marché des courses en lignes.

Toutefois, l’article se termine en soulignant les principaux facteurs qui freinent encore la croissance du marché :

Mais pour certains consommateurs, le manque de références est un frein. Il n’est pas le seul. Nombreux sont ceux qui préfèrent encore arpenter en famille, le samedi après-midi, les allées des magasins, toucher les produits, comparer, choisir eux-mêmes leurs fruits et légumes… et être tentés de tester un nouveau produit. Un récent article du New York Times soulignait ainsi que l’absence « d’achat plaisir » lors des courses en ligne freinait le développement du cybermarché en Californie.

Représenter ses produits en ligne, gérer son catalogue, rien ne peut mieux faire cela qu’un environnement permettant de gérer des descriptions de ressources (RDF, autre mot pour dire catalogue).
RDF est également la clé d’une navigation permettant ce « plaisir d’achat », qui devra passer par le plaisir de naviguer, d’interroger les ressources en ligne , et de comparer selon de nombreux critères.

Or pas d’offre en ligne efficace sans une architecture orienté ressources, s’appuyant sur un framework de description et de gestion des ressources, et utilisant les normes et les principes suivants : REST, Webservices, SPARQL, OWL, Search, RDF.

L’alliance d’un spécialiste du web sémantique tel que MONDECA, et d’ANTIDOT – acteur français le plus dynamique dans le rapprochement du Search et du web sémantique – pourrait donner naissance à une plate-forme de service ouverte, en mode SAAS, pour la vente de produits de grande consommation a destination du grand public.
Cette offre permettrait ainsi d’accompagner les grands acteurs du Retail dans l’inscription numérique de leur ressources directement selon les principes et les architectures du Web (et non dans une base de données relationnelle qui serait ensuite webisée).

Selon moi, il va y avoir un morcellement de l’offre de courses en ligne car, il est très compliqué de gérer la logistique de produits hétérogènes, ainsi que le souligne Eric Le Strat, directeur marketing d’Houra :

« Au début, on est parti un peu à l’aventure. On avait sous-estimé la chaîne des coûts. On n’avait pas pris conscience qu’il fallait résoudre une équation difficile : préparer et livrer en moins de 24 heures et à une heure choisie par le client une commande de produits multi-températures ».

Le morcellement de l’offre va se baser sur la constitution d’univers de produits ayant des caractéristiques induisant des contraintes logistiques similaires, notamment du point de vue de la température.

La question est de savoir si ces différents univers de consommation seront toujours gérés par les acteurs traditionnels que sont les grandes surfaces, ou si de nouveaux acteurs positionnés sur des niches (de température par exemple) pourront constituer la « long tail du retail ».

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C’était en 2005, je me rendais au siège social d’une major de la musique. J’étais en mission pour un directeur et je venais faire mon rapport de mission.

Il me reçoit dans son bureau cosy, avec chaine HiFi, musique d’ambiance et pile de CDs un peu partout.

Je venais lui annoncer les résultats de mon investigation sur la possibilité de prédire les ventes d’album de musique. Auparavant j’avais rencontré des éditeurs logiciels, fait des benchmark avec des industries présentant des similarités comme le jeu vidéo, l’édition, et la mode, discuté et échangé avec des universitaires et des chercheurs (on ne sollicite jamais assez les universitaires dans le conseil).

- La prédiction des ventes de bien culturel n’est pas possible lui dis-je (çà c’est pas bien, un consultant doit toujours dire c’est possible)
- Vous êtes sûr ? Pourtant on devrait pouvoir faire quelque chose, sans chercher la solution idéale, ne serait-ce qu’avoir des approximations qui pourrait diminuer nos stocks et nos rebuts, non ?
- Mais, dis-je, pourquoi voulez-vous prévoir les ventes puisqu’aujourd’hui plus que jamais vous faites les ventes et vous dites à vos clients ce qu’il doivent acheter.
- Oui, mais on peut se planter, et même si l’on sait faire des succès on ne sait pas en mesurer l’amplitude pour adapter notre outil de production.
- Est-ce vraiment important sachant qu’à court terme vos revenus se feront sur les ventes en ligne, donc sans avoir à produire des CDs physiques ?
- C’est juste mais tout d’abord les ventes en ligne n’ont décollées que tout récemment et sont encore marginales, ensuite c’est justement parce que le volume de CDs physiques diminue que les stock et les invendus pèsent encore plus lourd proportionnellement.
- Bien, dis-je, alors si vous voulez mieux gérer et prévoir vos ventes il faut faire deux choses :
1. Tout d’abord utiliser des outils de veille et d’indexation de l’ensemble des sites proposant des lieux d’échange, de discussion et de publication ayant un rapport avec la musique. De là sorte vous pourrez tâter le pouls de l’opinion en utilisant des outils de text-mining pour générer des concepts, des mots clé et des tendances. En exploitant bien ces résultats, vous pourrez corréler les propos sur la musique avec le chiffre des ventes grâce à l’accès à un nombre d’informations sans commune mesure avec celles dont vous disposez jusqu’à présent.
2. ensuite il faut une ontologie aux normes du web sémantique pour accompagner le public dans la découverte de votre catalogue. Les amateurs seront attractif à votre catalogue grâce aux focntionnalités d’accès à l’information sur la musique. Par exemple identifier rapidement l’ensemble des morceaux auxquels un bassiste jazzman peu connu a participé. Ainsi vous accompagnerez et amplifierez le phénomène « Long Tail ». Comme la consommation est une pratique qui est guidée par les symboles autour des produits, autant organiser au mieux ces symboles.
- Oui, mais cela fait beaucoup de choses. Voyez-nous, ce que vous me proposez me semble très novateur, et l’ensemble des majors n’aiment pas l’innovation, ou plutôt ne sait pas ce que c’est que l’innovation. On sait ce que « nouveau » veut dire, mais pas ce qu’ « innovant » signifie. Notre métier c’est la promotion pas l’innovation.
- Oui, peut-être , mais vous savez que votre métier est en mutation accélérée !
- De toute façon ce n’est plus possible, dans l’actualité qui est la nôtre, toute notre attention et nos budgets vont vers la chasse aux pirates et la mise en place de DRM, et puis nous allons fermer notre site de vente en ligne. iTunes, qui est notre partenaire, n’accepte plus que nous puissions vendre nous-même nos productions.

Ce directeur de l’époque était un homme intelligent avec un vrai charisme, et une capacité de coup de gueule qui pouvait terroriser ses interlocuteurs.
La discussion avait été très intéressante et, en sortant, je me suis dit la chose suivante :

« Si j’arrivai à convaincre toutes les personnes de cette entreprise, je n’arriverai pas pour autant amener une prise de décision : la somme des parties ne sera jamais égale au tout. »

Quand chacun reste persuadé de ce que pense l’entreprise dans sa globalité, ou du moins dans sa majorité, personne ne prend de décision qui irait à l’encontre de cette croyance.
Et c’est souvent à ce moment de l’histoire que le mur arrive.

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« Our mission is to organize the world’s information and make it universally accessible and useful »
« Organiser l’information à l’échelle mondiale », tel est le credo de Google.

« Our mission  » : Google à un credo, il obéit à une injonction (divine ?) , c’est la foi. Avoir une mission signifie que l’on vous a confié cette mission : la question est donc, qui a confié une mission à Google ?
Il faut prendre cette question très au sérieux : qui missionne Google ? Pour y répondre il n’y a qu’à regarder qui paye Google. Réponse : la publicité et le marketing des entreprises qui souhaitent vendre. Mais il y a là une particularité très forte du Business Model de Google car ces annonceurs sont plus d’un million !

Aussi ce qui missionne réellement Google, c’est ce que l’on nomme « the long tail« . Google allant jusqu’à se caractériser comme « The long Tail company ».
Google, tout comme ebay ou Amazon, tire une majorité de ses bénéfices de la vente de produits qui ne sont pas ou peu disponibles dans les circuits de vente traditionnels : des produits de niches ou de fond de catalogue. Or l’agrégation de ces produits de niche constitue au final une valeur supérieure aux produits classiques véhiculés par les circuits traditionnels.
Il y a donc deux approches : l’approche « push » et l’approche « pull ». A la première correspond les nouveautés alors que la deuxième correspond au back catalogue. Dans le Push le risque est maximal, les investissements sont importants. Et si les bénéfices peuvent être importants, les pertes peuvent l’être aussi. Dans cette approche il faut matraquer les consommateurs.
Dans l’approche « pull », il faut aider le consommateur à découvrir le back catalogue. Il faut organiser et valoriser la mémoire du catalogue. On ne s’adresse plus à un consommateur mais à un amateur, un pratiquant, un mélomane, etc.
C’est dans l’approche « pull » que Google pourra respecter son fameux slogan : « Don’t be evil ».

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