Dans le management, on raisonne souvent par causalité finale, dit autrement : on fixe des objectifs et on alloue des moyens pour atteindre ces objectifs.

Je préfère une autre manière de voir les choses qui consiste à travailler à partir des contraintes.

C’est d’ailleurs un des aspects qui me séduit le plus dans la thèse de Roy Fielding lorsqu’il définit un style d’architecture à partir des contraintes :

« An architectural style is a coordinated set of architectural constraints that restricts the roles/features of architectural elements and the allowed relationships among those elements within any architecture that conforms to that style. »

Certes, appréhender le style à partir des contraintes ne va pas sans difficultés :

Unfortunately, using the term style to refer to a coordinated set of constraints often leads to confusion

Référence : thèse de Roy Fielding

Mais toujours est-il qu’en ayant une attention particulière aux contraintes, on est de plein pied dans la matérialité, dans un corps à corps avec les problèmes concrets que l’on rencontre.

Quelques exemples pour illustrer ce point :

• L’origine de l’invention de la locomotive et de la machine à vapeur est dans les mines. La mine est une pépinière d’invention car elle est une « mine » de contraintes : le conduit étroit doit acheminer les hommes, l’eau, l’air, les matières premières , etc.

• De même c’est à partir des contraintes imposées par les câbles de communication que le télégraphe puis le téléphone ont du reconsidérer le la notion de message pour inventer la notion d’information en proposant de mesurer la quantité d’information, notamment pour optimiser l’utilisation des câbles de transmission et la qualité du signal d’un bout à l’autre. De ces contraintes émergeront la cybernétique, portée par la résolution de l’ensemble des contraintes du système technique américain dans les années 40.

• Dans un tout autre domaine,  Antti Revonsuo, professeur à l’université de Turku en Finlande, propose une théorie d’interprétation des rêves dans laquelle le rêve serait le travail nocturne du cerveau permettant de traiter l’ensemble des contraintes et des menaces psychologiques de notre existence. Il compare ainsi le rêve à un système de réalité virtuelle grâce auquel nous nous entraînerions la nuit à surmonter les contraintes que nous vivons le jour.

• Nous pourrions aussi évoquer la théorie des contraintes qui a notamment changé l’approche de la logistique dans l’industrie. Cette théorie a été popularisé par Eliyahu M. Goldratt (que vous pourrez voir à l’Université du SI, organisée par Octo)

• Actuellement, pour prendre un dernier exemple, le secteur de l’édition numérique est particulièrement en effervescence parce qu’il y a un certain nombre de contraintes auxquelles il faut faire face : périphérique de lecture, qualité de l’écran, taille, connexion avec d’autres pairs ou avec des serveurs centralisés, encodage et format des données, etc.

C’est la présence des contraintes qui permet d’organiser des travaux visant à composer avec ces contraintes pour inventer de nouveaux dispositifs, tout comme de nouvelles pratiques.

Il n’y a rien de plus stimulant que les contraintes car elles portent avec elles, potentiellement, toute les innovations et les inventions.

De deux choses l’une quand on est responsable d’une activité, qu’elle soit managériale, technique ou technologique : soit on raisonne en terme d’objectifs soit en terme de contraintes.
Si on gère uniquement avec les objectifs, on arrive rarement à satisfaction (on passe son temps à se demander comment interpréter les objectifs différemment, ou à essayer de « gruger »).
Pour que des solutions se concrétisent, il faut prendre à bras le corps les contraintes.

Aussi, rien de pire dans une organisation, ou dans un projet, que ne pas savoir quelles sont les contraintes avec lesquelles il faut composer. C’est généralement la promesse de s’engluer sans jamais avoir la sensation de progresser.
Il faut certes se fixer des objectifs, mais l’on voit trop souvent des organisations ou des modes de travail qui ne raisonnent qu’en termes binaires objectif / moyens ; c’est souvent un cercle vicieux, là ou l’approche par les contraintes propose un cercle vertueux.

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Avec de nouvelles formes d’inscription du symbolique, de matérialité symbolique, cette nouvelle caste qu’est l’ingénieur, va inventer, entre 1940 et 1950 aux États Unis, une nouvelle vision du monde.
Ce moment correspond à celui de la constitution de la notion d’information, comme le souligne Mathieu Triclot.

Il est important d’expliciter pourquoi la cybernétique est à la fois un mouvement qui est omniprésent dans nos pensées et dans le monde dans lequel nous vivons, tout en étant un formidable échec. La cybernétique est à la fois un mouvement sans lendemain, tout en étant malgré tout omniprésent.

En introduisant de l’information dans les machines, ce mouvement trans-disciplinaire, qui se présentait comme « la science du contrôle et de la communication », va donner naissance à ce qui est à mes yeux la discipline qu’est l’architecture des machines.

De là à vouloir plaquer le schème de l’architecture des machines sur l’architecture du cerveau, du vivant, des sociétés et des comportement, il n’y a qu’un pas malheureusement trop vite franchi.
Car si l’information est le « sang » de cette architecture des machines, la notion d’information façonnée dans ce contexte a quitté son foyer initial pour irradier avec hégémonie sur notre compréhension du monde.

En effet, rien n’est moins sûr que l’information soit la même selon le support sur lequel elle s’inscrit : circuit imprimé, transistor, cellule, cerveau, etc. Il y a autant de style d’information, et donc d’architecture, que de supports. Chaque matérialité du symbolique imposant de nouvelles contraintes.

La cybernétique est morte le jour où, entre autres, la figure de l’ingénieur est devenu majoritairement celle du polytechnicien, ce technocrate qui gouverne l’organisation mais en ayant perdu la matérialité de l’information, son contact, sa saveur.
Heureusement, l’éthique hacker et le geek nous redonnent espoir, enfin.

Pour finir, on écoutera avec plaisir l’émission Science et conscience sur France Culture, consacré à la cybernétique, autour du livre de Mathieu Triclot.

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Tout relève du management des connaissances, et le management des connaissances est partout puisque, selon Peter Drucker, nos civilisations occidentales vont, de plus en plus, être constituées de « knowledge workers ». Mais, à être partout, le management des connaissances est nulle part. Voici quelques pistes pour y voir plus clair.

Tout d’abord, soulignons la monstruosité de l’expression « management des connaissances » ; comment la connaissance pourrait-elle être un objet de gestion ? On peut certes concevoir de gérer des informations, des données, des chiffres, mais de la connaissance ? De fait, dans nos entreprises, les projets estampillés « knowledge management » sont en réalité des projets de mise en place d’outils informatiques qui gèrent et structurent des documents, des informations et des données. Aussi, n’importe quel logiciel peut prétendre à être un outil de gestion des connaissances. Une base de données est un outil de gestion des connaissances, un tableur est un outil de gestion des connaissances, un traitement de texte est également un outil de gestion des connaissances, idem pour un Intranet, etc.
Première conclusion : il n’y a pas de logiciel de management des connaissances en tant que tel, puisque tous les logiciels peuvent avoir une fonction relative à la gestion des connaissances. En d’autres termes, il n’y a pas de « Progiciel KM ».
Partant de ce constat, comment appréhender la question de la connaissance dans l’entreprise ? Pour ce faire, précisions les points suivants :

• il n’y a pas de connaissance sans supports.
• il n’y a pas de connaissance sans pratiques.

De fait, les connaissances sont des traces de nos pratiques. Et ce, qu’elles soient bonnes ou mauvaises, car on apprend plus de ses erreurs que de ses succès.
Les supports sont l’objet de ce que l’on appelle l’ingénierie des connaissances. Les pratiques, elles, sont l’objet d’une politique des connaissances. Notons tout de suite que dans cet axe politique, la plupart des entreprises, à défaut de politique des connaissances, pratiquent la politique de l’autruche.
Il faut toutefois ne pas se méprendre. En effet, les supports ne sont pas que des supports de connaissance, tout comme les pratiques ne sont pas que des pratiques relatives à la connaissance. Un silex d’homme préhistorique avait pour vocation de servir de couteau, mais il nous permet aujourd’hui, dans son étude, d’en déduire un nombre important d’informations sur la vie de nos ancêtres. A ce titre il est un support de connaissance qui nous enseigne sur des pratiques sans pour autant n’être qu’un support de connaissance.

A ces hypothèses, il faut rappeler que toute activité, dans une entreprise, tend à se standardiser. Ce qui signifie que les supports de connaissances, tout comme les pratiques, font l’objet d’un effort permanent en vue d’être standardisés.

Si l’on admet ces postulats, on voit combien est illusoire toute démarche de gestion des connaissances visant à extraire, stocker, puis diffuser les connaissances. Au fondement de cette dérive se trouve le piège de la distinction entre connaissance tacite et connaissance explicite.

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