Cloud computing & virtualisation

[Je parle surtout des technologies de VMWare mais cela est généralisable aux autres solutions]

Le Cloud Computing se définit comme une démarche de mise à disposition, via un accès internet, à des ressources de différents niveaux : infrastructure (IaaS), plateforme de développement (PaaS), services applicatifs (SaaS).

Cette logique est publique en ce que les clients de telles offres partagent une infrastructure commune et mutualisée en louant des ressources dont ils ne sont pas propriétaires. Les mécanismes de location sont à la fois “à la demande” et automatisée en self-service, sans nécessité de passer par des intermédiaires commerciaux : une interface d’administration web permet tout à la fois de commander des services, de les configurer, de les gérer et aussi de les arrêter.

La logique de virtualisation des infrastructures est à a base d’une démarche de Cloud Computing, et c’est en ce sens qu’une entreprise qui se lance dans une logique de virtualisation de ses propres infrastructures peut prétendre mettre en place un Cloud Privé ou Interne. Mais cela ne suffit pas pour autant car, si la virtualisation apporte de la souplesse et une meilleure optimisation de l’infrastructure, elle n’offre pas pour autant une approche self-service couplé à une facturation à la demande.

C’est l’enjeu des offres vCloud de VMware d’étendre son offre de services de virtualisation (VSphere) à une logique de self-service basée sur un catalogue avec une logique de re-facturation (entre services internes).

Virtualisation physique et virtualisation Applicative

Si tous les acteurs de Cloud Computing mettent en oeuvre des stratégies de virtualisation des couches physiques (serveurs, CPU, mémoire, etc.) et bases (Système d’exploitation), ils ne vont pas pour autant jusqu’à virtualiser des environnements applicatifs, préférant déployer des architectures applicatives distribuées s’appuyant sur des systèmes de redondance des données entre différents centres de données.

Cette démarche de virtualisation des infrastructures s’est effectuée, comme dans la plupart des DSI en France, sans que cela n’impacte les différentes couches applicatives. Et il n’est pas rare de constater que cette virtualisation des couches bases et matérielles (la couche physique) se soit faite sans même que les responsables applicatifs et les utilisateurs ne s’en soit aperçus.

Or à présent on constate des initiatives de virtualisation non seulement de ces couches basses mais également des couches applicatives.

Les opportunités de la virtualisation applicative

Il faut tout de suite préciser que, même si le marché actuel est dans une phase de croissance dans la mise en oeuvre de virtualisations non plus des infrastructures mais des applications, ce marché n’est pas pour autant mature : la plupart des grandes DSI françaises en sont au stade d’expérimentation et de prototypage de la virtualisation applicative et de sa mise en oeuvre sous forme de “Cloud Interne”.

La virtualisation applicative offre des pistes intéressantes concernant les points suivants :

• réduction des cycles de validation et de mise en production des applications ;
• portabilité des applications historiques (legacy) dans de nouveaux environnements ;
• un meilleur “time-to-market” pour de nouvelles applications ;
• une automatisation des processus existants ;
• une amélioration de la qualité de service et de la continuité de service

Ces opportunités doivent néanmoins être éprouvées sur certains points pour lesquels les retours d’expériences manquent : robustesse, maintenabilité, performance et sécurité. A cela il faut rajouter la partie organisationnelle et fonctionnelle qui bousculent les processus existants des DSI ainsi que les emplois et les compétences qui lui sont associées.

Comment mieux accompagner le cycle de vie des applications ?

C’est autour de la question du cycle de vie des applications et de leur mise en production que les débats autour de la virtualisation et par extension autour du Cloud se pose au sein des DSI des entreprises.

Certains cabinets d’analystes, notamment le Gartner, on fait état de gains potentiels dans l’approvisionnement et dans les délais de mise à disposition dans les stratégie de virtualisation, mais aussi  dans le déploiement. C’est en partie de ce qui motivé les DSI à s’engager dans une démarche de virtualisation de leur portefeuille applicatif.
Aujourd’hui, on constate un cycle de mise en production qui passe successivement par :

• une première installation par la TMA
• plusieurs installation sur la plateforme de pré-production pour la recette, l’homologation, la qualification, ..
• enfin une dernière installation pour la mise en production.

Ces réinstallations successives peuvent prendre plusieurs semaines et les “métiers” ne supportent plus ces longs cycles de validation qui à leurs yeux ne représentent que des contraintes et des coûts qui se justifient de moins en moins.

La logique de réinstallation de type “Wipe & Load”

Avant de développer l’option de la virtualisation et du Cloud (interne ou externe), envisageons une première option, défendue généralement par ceux qui sont en charge des couches mutualisées de infrastructure.

La logique de virtualisation repose sur l’encapsulation de tout un environnement applicatif dans une machine virtuelle (VM). Celle-ci pourrait alors circuler dans différents environnements et sur différentes plateformes (y compris une plateforme externe).

Or cet idéal se heurte à certaines réalités, parmi lesquelles :

• si dans le fichier *.ini de telle application il y a écrit “en dur” qu’il faut telle machine, cela ne passera pas si la VM n’est pas dans l’environnent d’origine
• il restera des traces dans le registre et un peu partout : l’encapsulation a donc de fortes de fortes limites.

Ainsi tout ce qui est écrit en dur : les adresses IP, l’accès au machines, aux bases (Bases de données, Annuaire, etc.) tous cela ne disparaît pas dans les VM et même dans les Vapp (qui ne suppriment pas les les clés dans le registre).

On peut comprendre les réticences de l’opérateur en charge de la plateforme quand quelqu’un veut pousser une VM dans l’environnement dont il a la charge et il ne manque pas de dire : “les mises en production c’est moi qui m’en occupe”.

S’il y a des GPO (pour Group Policy Object dans l’environnement Windows), avec la virtualisation on ne les annule pas, donc on cumule les GPO précédentes ; certes pour l’administrateur du poste de travail tout marchera mais pas pour l’utilisateur lambda. Donc ce qui va marcher avec dans l’environnement de TMA par exemple, où il y a tous les pouvoirs et droits, en marchera plus en production avec les utilisateurs.

Il peut également exister des cas bien pire que le simple constat “çà ne marche pas”. Ainsi la démarche qui consiste à transférer des VMs dans des environnements et des plateformes différentes peut “en apparence” parfaitement marcher. Mais en réalité les accès peuvent être faussés : par exemple une application en VM qui attaque non pas la base de production mais de pré-production. Ce genre de risque n’est pas sérieusement pris en compte dans la démarche qui consiste à “balader des VM dans des environnements différents”.

On perçoit bien que l’enjeu de l’acceptation des technologies de virtualisation passe par la question des adhérences et des adressages. Les technologies de virtualisation ne permettent pas  de gérer automatiquement et efficacement l’ensemble des adhérences d’une application à son environnement (réseau, OS, middleware et applicatif).

Pour autant, si l’on ne passe pas par la virtualisation pour automatiser la gestion du cycle de vie des applications, y a t il une autre solution ?

L’automatisation peut marcher si l’on repart toujours de zéro, il ne faut pas faire circuler les VM avec des historiques qui sont trop lourd et peuvent être des bombes à retardement. Il faut automatiser les logiques d’installation avec la possibilité de pouvoir toujours revenir en arrière si nécessaire.

L’installation automatique n’est pas la même chose que de faire circuler des VM dans des environnements distincts. Il s’agit de se mettre dans une logique de “wipe and load” (on efface et on recharge) : on repart de zéro avec un livrable qui est un exécutable qui s’installe automatiquement et dont on est sûr de la qualité sachant qu’on ne transfère que la configuration de l’application et pas son l’historique. Du coup, d’un point de vue réseau on ne transfère qu’un fichier de quelques kilo-octets de configuration et pas des VM de plusieurs dizaines de Gigas Octets, ce qui soulagne grandement les limitations de bande-passante qu’on les entreprises.

Cette approche a une part évidente de vérité, mais elle se heurte à une dure réalité concernant les applications les plus critiques du portefeuille aplicatif. Certaines applications sont un véritable mille-feuilles de sédimentation technologique avec parfois plusieurs dizaines de niveaux patchs qui obligent à regarder la réalité en face : certaines applications ne sont absolument pas reconstructibles et réinstallable.

L’approche “Wipe & Load” est peut-être la meilleure solution dans un environnement applicatif dont la complexité est maîtrisé, ou pour de nouvelles applications, mais elle n’est plus opérante pour la prise en compte du Legacy Applicatif, notamment pour les progiciel métiers.

La virtualisation poussée en mode Cloud : les opportunités de la technologie vCloud de VMware

Concernant le parc applicatif qui, pour des raisons de sédimentation informationnelle et de complexité des niveaux de patchs ne peut pas être réinstallé, les entreprises se retrouvent dos au mur. Ce qui a été fait, c’est une image de l’application qui la fige et la sauvegarde, mais une telle image ne peut être redémarreée que dans un environnement “à l’identique” : mêmes CPU, mêmes drivers, etc., ce qui est très contraignant et qui confirme la criticité de la situation.

La promesse de vCloud est de porter les logiques de virtualisation à un niveau d’abstraction encore plus poussé que la simple virtualisation applicative. Ainsi la technologie VMware (comme d’autres) est-elle sensée apporter des solutions aux problématiques d’adhérence des applications évoquées précédemment : encapsulée dans une vApp, une application pourrait être déplacée dans n’importe quel autre environnement vCloud.

Tout n’est pas encore figé et les solutions de VMware sont en pleine évolution. Ainsi le déplacement des VMs avec les vApp nécessite encore de changer à la main certains paramètres d’adressage : IP, accès DNS, machines, bases, etc.

Dans l’approche autour de la mise en place de vCLoud au sein d’une entreprise, la méthodologie suivante émerge :

• Constitution d’un catalogue de souches virtualisées des technologies utilisée par l’entreprise ;
• Les développeurs utilisent ces souches qu’elles choisissent dans le catalogue pour construire et faire évoluer les applications ;
• Une procédure de re-construction de l’application en utilisant les éléments du catalogue vCLoud est réalisée (pour les applications critique on fait passer la VM dans les différents environnements sans les re-contruire) ;
• Une application peut ainsi être théoriquement déplacée dans plusieurs vLCoud internes de l’entrerprise mais également dans un vCloud externe ;

On peut considérer métaphoriquement la technologie vCloud comme un “tapis roulant” qui permet de faire naviguer les vApp (les VMs des applications avec leur couche réseau virtualisée) sur différentes plateformes (interne et externes) qui sont certifiées “vCloud”.

Le recours à une offre Cloud IaaS externe sous un nouvel éclairage

Tout d’abord il faut noter que les offres de vCloud Externe sur le territoire français se résument à ce jour à l’opérateur/hébergeur COLT qui est le seul a posséder les accréditations et la certification de VMWare (OVH est en discussion et devrait obtenir la certification).

Ensuite, ces offres externes ne contiennent pas des souches virtualisées de technologies propriétaires (ex : weblogic) et privilégient des technologies Open Source qui ne sont pas communes chez les “grands comptes”.

Enfin, le mode de virtualisation adopté par les entreprises privilégie le maintient des données applicatives dans le périmètre des plateformes qu’elle opère : c’est le cas des bases de données, des logs mais aussi des annuaires. Ce qui implique qu’une vApp placée chez un opérateur externe devra faire des appels et des écritures dans un environnement vCloud de l’entreprise : tout ceci pose de réelles questions de performance.

A ces questions se rajoutent des questions de sécurité et d’ouverture de VPN entre l’entreprise et un partenaire externe. Même si la solution est théoriquement sécurisée (étanchéité logique des réseaux dans l’environnement mutualisé du prestataire externe), cela induit une réelle méfiance de la part de l’opérateur de plateforme qui y voit également une stratégie de contournement de son rôle au sein de l’entreprise(“on me vole mon job en essayant de me court-circuiter”)

Dissensus et Consensus au sein des Entreprises

On constate vite que les responsables des couches applicatives, proches des préoccupations des métiers, se sentent freinés dans leur appétence à virtualiser non plus la couche infrastructure mais celle des applications.

En dessous de la ligne applicative, responsables de la sécurité, responsable des plateformes et responsables infrastructure & réseaux freinent des quatre fers. On peut imaginer que la solution ne sera pas “tout virtualisé” car chaque application va avoir une trajectoire de virtualisation qui sera différente des autres, mais il me semble inévitable de virtualiser notamment les grosses applications métiers que plus personne ne saurait redémarrer en cas d’incident majeur. C’est donc sous la contrainte de leur patrimoine applicatif que les entreprises avancent et tentent d’instruire des arbitrages de virtualisation.

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Il y a une tendance très nette des vendeurs de solutions en SaaS ou Cloud Computing, ayant des offres pour les grandes entreprises, de baser leur approche commerciale sur le fait que leur solution est déjà utilisée par les employés.

Yammer ou Box.net le font par exemple.

Leur solution gratuite étant déjà utilisée par les employés dans le cadre de leur activité professionnelle, ces vendeurs peuvent ainsi non seulement présenter leurs services mais également donner des comptes rendus analytiques détaillés de l’usage de leurs services part les employés du prospect.

En somme, cela prouve que la solution a déjà été appropriée par les utilisateurs ; c’est un sérieux argument dans la prise de décision côté client.

Google pouvait également prétendre que ses services étaient déjà largement utilisés par les internautes, mais la société ne pouvait pas pour autant présenter des rapports d’utilisation et d’adoption par les salariés de ces services car les identifiants mail étaient différents ( gmail et mail d’entreprise ; google ne sait pas (ou ne doit pas savoir) combien d’employés d’une société ont gmail )

Avec cette « analytics based selling », l’acte de vente devient, du point de vue du client, moins un investissement qui peut comporter des risques que  la contractualisation d’une solution qui est déjà utilisée.

L’acte de vente est alors présenté comme la régulation d’une situation où les utilisateurs étaient en dehors du périmètre de l’entreprise, et donc du SI, tout en ayant des relations et des activités de travail.

Tout le monde est content, les brebis rentrent dans le périmètre contractuel de l’entreprise avec un outil qu’elles ont adopté collectivement. Le décideur lui, n’a pas eu à prendre une décision critique (car généralement ces solutions s’adressent à potentiellement tous les employés),  donc il se sent soulagé d’une prise de responsabilité.

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Il y a quelque chose que je n’arrive pas à m’expliquer : pourquoi, dans les organisations, y a-t-il aussi peu de tableaux dans les locaux ? Je ne parle pas de ces ridicules trépieds ou ces petits tableaux blancs que l’on peut coller au dos d’une porte : je parle de vrais tableaux de plus de trois mètres de long et d’un mètre de haut. Quelque chose où la pensée peut se matérialiser tout en étant à ses aises.

Dans l’enseignement la présence des tableaux est une évidence, alors pourquoi ne l’est-elle pas dans ces organisations qui mettent en avant la valorisation de la connaissance dans leur activité ? Quel crédit apporter à une entreprise qui n’a pas de grands tableaux dans ses locaux ? Même dans les salles dédiées à la formation, on se retrouve parfois avec un simple projecteur et un misérable trépied avec du papier déjà rempli. C’est quand même pas compliqué de mettre des tableaux !

Le tableau est un support de travail qui nous a accompagné et avec lequel nous nous sommes formés durant toute notre scolarité et puis, lorsqu’on rentre dans la vie professionnelle ..pschiiiit. Il disparaît.

Pourquoi ? Peut être pour monter qu’ici on n’a plus rien à apprendre ? Plus rien à transmettre ni à enseigner ?

On a pu s’émerveiller des locaux de Google (resto, mobilier, salle de jeu, poufs, etc) mais l’essentiel c’est les grands tableaux blancs. Dans les locaux de Google Paris, c’est carrément les murs qui sont des tableaux blancs. Je suis vraiment pour ce type d’initiative où « Mur = Tableau = Support de travail ».

Comme une partie de Capgemini vient de déménager à Suresnes, je constate que les locaux sont beaux, agréables, fonctionnels …mais on a encore oublié les grands tableaux !

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C’est une veille carte, elle comporte beaucoup d’erreurs et est incomplète, mais en la revoyant j’ai pu mesurer et apprécier ses incomplétudes très rapidement, plus que si j’avais rédigé un texte sur le sujet à l’époque.

C’est une carte visant a représenter le mode de fonctionnement d’un moteur de recherche :

J’aimerais bien voir plus souvent de telles cartes de graphes pour expliquer une notion, mais fait par des amateurs, des blogeurs.

[UPDATE] J’apprends par La chouette l’existence du blog Neocogit qui parle de ce sujet.

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Il faut commencer par rappeler ce qu’est un prolétaire. Pour avoir posé la question autour de moi, peu de personnes connaissent le terme. Généralement le prolétaire est assimilé à un pauvre, qui vend sa force de travail pour gagner juste assez d’argent jusqu’au lendemain, condamné ainsi à un cercle vicieux, sans espoir de voir un jour le bout du tunnel.

Cette compréhension du terme prolétaire, sans être fausse, ne dit pas tout. En fait, elle ne dit pas l’essentiel :
Un prolétaire est celui qui a été privé de l’exercice d’un savoir-faire, d’une connaissance.
Sans cet exercice, sans cette pratique, il ne peut s’individuer ; il est en permanence dépossédé de son savoir-faire. C’est ce qui c’est passé lors de l’apparition du travail à la chaîne, dans l’introduction de la machine-outil et aujourd’hui dans l’informatisation des entreprises.

L’ERP (Enterprise Resource Planning), ou le progiciel, est l’application informatique qui cristallise la prolétarisation informatique à laquelle nous assistons depuis plusieurs années.

• Prenez un excellent acheteur, il n’acceptera jamais de travailler avec du SAP, ou tout autre progiciel. Un mauvais acheteur n’aura pas le choix et ne pourra pas refuser le poste.

• Idem dans le cadre de la Gestion de la Relation Client : ceux qui sont les meilleurs n’utiliseront pas un progiciel de gestion de la relation client. Ils s’organiseront différemment, peut être toujours avec des solutions informatiques, mais différemment.

• Dans le domaine de la comptabilité et du contrôle de gestion, j’ai toujours vu les acteurs avoir leur classeur Excel en double comptabilité, d’une part parce qu’ils ne font pas confiance au progiciel déployé au sein de leur entreprise, d’autre part parce qu’ils ont la sensation de mieux faire et de mieux comprendre leur métier avec un simple tableur.

Je n’ai aucun plaisir à mettre en place un ERP chez un client, tout comme je n’ai aucun plaisir à utiliser un ERP. Je suis aussi persuadé que ceux qui cherchent des leviers pour motiver leurs salariés devraient regarder à deux fois les coûts cachés d’un ERP, car ce sont de véritables machines à briser le désir qui figent le développement de connaissances et de savoir-faire dans lesquels chacun peut et veut s’individuer.

J’invite chaque entreprise à reconsidérer le statut et le rôle de l’informatisation dans son organisation. Plus l’entreprise est jeune et de petite taille, plus cela est possible. Cela sera plus lent dans les grandes organisations. En effet on croit généralement que les enjeux des grandes entreprises exigent ces ERP, mais c’est totalement faux : on peut faire mieux, pour beaucoup moins cher et de manière beaucoup plus passionnante.
La prolétarisation de nos activités n’a rien de nécessaire, c’est juste une voie dans laquelle nous engagent ceux qui ne comprennent rien à la technique. Ainsi Michel Bon (ancien président de France Telecom) dira-t-il lors d’une conférence à Dauphine :

« La technique, moi, je n’en ai rien à foutre ».

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L’entreprise n’est pas, pour Stiegler, l’entité par laquelle une réponse à la misère symbolique peut être apportée. Essentiellement parce qu’elle cherche à obtenir des retours sur investissement le plus rapidement possible. Seul l’Etat et des organisations supranationales peuvent investir sur le long terme.

Mais il faut bien voir que la misère symbolique est aussi présente au sein même de l’entreprise. Quels sont les mécanismes en place dans l’entreprise ?

• Il y a une prolétarisation de l’immense majorité des employés. Elle est majoritairement portée par les technologies de l’information et de la communication. Il y a une dépossession des savoir-faire des employés. D’abord les savoir-faire remplacés par la machine, puis ceux par l’informatisation des entreprises.
• Il y a une tertiairisation des activités. Et celle-ci amène avec elle une déresponsabilisation qui vise à diluer le processus de prise de décision. La décision elle-même est devenu un processus.
• Les processus impliquent des procédures et ces procédures impliquent des règles de comportement. Or, il n’y a plus de pratiques possibles parce qu’il n’y a plus d’espace libre constitué par l’absence de procédures.
• L’encerclement est rendu opératoire par une autre système, celui du système d’information. Tout les savoir-faire reposant sur une procédure peuvent être pris en charge par le système d’information, et ce tant qu’une décision humaine n’est pas nécessaire.
• Là où le processus rencontre le système d’information, il y a risque de perte d’individuation des employés.

Mais que risque l’entreprise ? Tout simplement le manque de motivation et l’absence de participation des salariés.

Il y a une automatisation, une autonomie, en terme simondien une individuation, des systèmes d’information. C’est la raison pour laquelle des entreprises se constituent à présent sur la base même du système d’information. Avant, il y avait l’entreprise puis l’informatisation de l’entreprise ; aujourd’hui il peut y avoir le système d’information puis l’entreprise qui se créée sur la base de ce système. Ce que l’entreprise propose, c’est l’utilisation de son système d’information. Dans un premier temps, ces services étaient gratuits, et certains le sont resté comme Google, trouvant leur ressources financières dans les annonceurs et le marketing.

La tendance est claire : l’utilisation des systèmes d’information a vocation à ne pas être un service payant pour les particuliers et les consommateurs, pour peu que vous y donniez des informations, que vous en fassiez un support privilégié de vos activités. Les consommateurs deviennent des « knowledge workers » non rémunérés des sociétés internet telles eBay, Amazon ou Google.

Mais au sein des entreprises, comment vivent les employés ? Il changent de poste tout les trois ou quatre ans, ces changements prouvent l’interchangeabilité de certaines fonctions. Les salariés quittent l’entreprise, ils cessent toute participation. Il ne s’y investissent plus par ce qu’ils ne peuvent plus s’y réaliser.
Il s’instaure une fracture et une prolétarisation croissante des classes hiérarchiques moyennes de l’entreprise, celle-ci se manifeste par la diminution des niveaux hiérarchique. Deux profils émergent : ceux qui sont prolétarisés et qui représentent la quasi-totalité des personnes, et une classe de haut dirigeants. Un peu à l’image de ce qui se ressent dans le secteur automobile : le marché tend à se déchirer entre les voitures très bas de gamme et peu chères, et à l’extrême un petit marché pour des voitures très haut de gamme.
Les entreprises actuelles balayent progressivement la composante hiérarchique pour y substituer un réseau dont l’épine dorsale est le système d’information. Face à ce constat, comment anticiper, et comment le désir peut-il renaître, et avec lui la participation ?

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Que chacun fasse appel à sa propre expérience : lorsqu’on lance une recherche qui affiche plusieurs dizaines de pages de réponses, le premier réflexe consiste à affiner notre recherche. Nous ne souhaitons bien souvent avoir que quelques pages de résultats, soit quelques dizaines de liens au maximum. Parfois, on cherche une réponse précise à une question. Cette réponse peut exister dans plusieurs pages, il me suffira d’en consulter une pour avoir ma réponse. Parfois, on veux en savoir plus sur un sujet, mais sans attendre de réponses précises. Dans ce cas on ne cherche pas tant une page qu’un réseau de pages et de sites relatifs au sujet qui nous intéresse. Sites thématiques, portails, forums sont alors les éléments que l’on met dans les bookmarks de son navigateur.

Tout ce que je viens de décrire, ce sont des pratiques de moteur de recherche. Il y en a bien d’autres, et il serait intéressant de s’y pencher beaucoup plus. Ces pratiques dépendent de l’algorithme qui va générer l’ordre de présentation des résultats de la requête. Google a fondé son algorithme de priorisation d’affichage des réponses sur le nombre de liens qui pointent sur la page web référencée, alors que Altavista fonctionnait par occurrence du mot clé dans les pages web recherchés.

Ces pratiques, que je viens d’évoquer, fonctionnent pour les recherches sur Internet. Mais dans le système d’information des entreprises, les documents sont beaucoup plus isolés les uns des autres, en ce sens qu’il utilisent beaucoup moins les liens hypertextes. Il y a donc d’autres pratiques des moteurs de recherche au sein des entreprises. Ce qui pourrait impliquer, par exemple, que la pertinence du moteur de Google n’en est plus une dans cadre du système d’information des entreprises.
***
Qu’est ce que cela veut dire « chercher » lorsque l’on est dans le périmètre de l’entreprise ? Cela pose un premier problème : est-il acceptable pour une entreprise que ses employés passent du temps à rechercher des informations ? C’est un des premiers arguments qui arrive dans les discussions que l’on peut avoir : la recherche est d’abord perçu comme le symptôme d’un manque de visibilité et de pertinence. « Rechercher » est, a priori, perçu comme le révélateur d’un manque de clarté et d’homogénéité. Si les employés font des recherches, c’est certainement que les procédures sont défaillantes ou incomplètes, sinon ils n’auraient pas besoin de faire des recherches.
De fait, toutes les fonctions de l’entreprise n’ont peut-être pas nécessité à utiliser un moteur de recherche, ce sont plutôt des populations qui doivent prendre des décisions, et doivent être informée pour agir, à qui l’outil « moteur de recherche » est destiné : chercheurs, commerciaux, marketing. Il faut également reconnaître que quand elle recherche des informations, cette catégorie de personnel recherche au moins autant, si ce n’est plus, à l’extérieur de l’entreprise qu’à l’intérieur.
Doit-on en conclure que les meilleures informations sont toujours à l’extérieur de son périmètre naturel de travail ?
Au final, que l’on considère la question par le biais de la population qui prend le moins de décision, ou par le biais de ceux qui doivent en prendre le plus, le résultat serait le même : un moteur de recherche n’a pas de vraies raison d’être dans le périmètre de l’entreprise.
Pourtant, je souhaiterais évoquer plusieurs utilisations du moteur de recherche dans l’entreprise :

1. C’est un instrument d’audit. Le moteur de recherche va pouvoir révéler :
- des lacunes dans la politique de confidentialité (des documents apparaissent et sont consultables alors qu’ils sont censés être confidentiels)
- des dysfonctionnements dans la gestion des versions des documents : plusieurs versions sont disponibles sans que l’on ne sache qu’elle est la version dont il faut tenir compte.
- des équivoques : un document dit « à gauche toute! » quant un autre dit « à droite toute ! » à propos d’un même sujet
- des informations sur les pratiques de recherche et sur les interrogation des utilisateurs grâce aux logs de statistique du moteur de recherche

2. C’est un instrument politique( un instrument de gouvernance si vous préférez ). Il permet, en jouant sur les sources indexées et sur les paramètres de l’algorithme du moteur, de :
- mettre en valeur les documents que l’on souhaite privilégier.
- écarter des pratiques considérées comme déviantes en occultant certaines sources de documents et d’informations
- forcer une démarche de convergence et de standardisation
- favoriser la réutilisation de contenus, mais aussi de formalisations ou de templates.

L’entreprise qui maîtrise les enjeux posés par l’instrument « moteur de recherche » possède un levier important de maîtrise de la connaissance dans l’entreprise, c’est à dire : des acteurs, des supports, et des pratiques.
Aujourd’hui je ne vois pas cette maturité dans les entreprises. Le moteur de recherche n’est au mieux qu’une fonctionnalité de plus à intégrer dans une solution documentaire ou un site Intranet, ou alors pour répondre à une exigence précise de collecte d’information ou de veille. Mais jamais comme un instrument à même de changer les pratiques.

Cela ne va pas tarder, accompagné des dérives que chacun peut imaginer.

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Tout relève du management des connaissances, et le management des connaissances est partout puisque, selon Peter Drucker, nos civilisations occidentales vont, de plus en plus, être constituées de « knowledge workers ». Mais, à être partout, le management des connaissances est nulle part. Voici quelques pistes pour y voir plus clair.

Tout d’abord, soulignons la monstruosité de l’expression « management des connaissances » ; comment la connaissance pourrait-elle être un objet de gestion ? On peut certes concevoir de gérer des informations, des données, des chiffres, mais de la connaissance ? De fait, dans nos entreprises, les projets estampillés « knowledge management » sont en réalité des projets de mise en place d’outils informatiques qui gèrent et structurent des documents, des informations et des données. Aussi, n’importe quel logiciel peut prétendre à être un outil de gestion des connaissances. Une base de données est un outil de gestion des connaissances, un tableur est un outil de gestion des connaissances, un traitement de texte est également un outil de gestion des connaissances, idem pour un Intranet, etc.
Première conclusion : il n’y a pas de logiciel de management des connaissances en tant que tel, puisque tous les logiciels peuvent avoir une fonction relative à la gestion des connaissances. En d’autres termes, il n’y a pas de « Progiciel KM ».
Partant de ce constat, comment appréhender la question de la connaissance dans l’entreprise ? Pour ce faire, précisions les points suivants :

• il n’y a pas de connaissance sans supports.
• il n’y a pas de connaissance sans pratiques.

De fait, les connaissances sont des traces de nos pratiques. Et ce, qu’elles soient bonnes ou mauvaises, car on apprend plus de ses erreurs que de ses succès.
Les supports sont l’objet de ce que l’on appelle l’ingénierie des connaissances. Les pratiques, elles, sont l’objet d’une politique des connaissances. Notons tout de suite que dans cet axe politique, la plupart des entreprises, à défaut de politique des connaissances, pratiquent la politique de l’autruche.
Il faut toutefois ne pas se méprendre. En effet, les supports ne sont pas que des supports de connaissance, tout comme les pratiques ne sont pas que des pratiques relatives à la connaissance. Un silex d’homme préhistorique avait pour vocation de servir de couteau, mais il nous permet aujourd’hui, dans son étude, d’en déduire un nombre important d’informations sur la vie de nos ancêtres. A ce titre il est un support de connaissance qui nous enseigne sur des pratiques sans pour autant n’être qu’un support de connaissance.

A ces hypothèses, il faut rappeler que toute activité, dans une entreprise, tend à se standardiser. Ce qui signifie que les supports de connaissances, tout comme les pratiques, font l’objet d’un effort permanent en vue d’être standardisés.

Si l’on admet ces postulats, on voit combien est illusoire toute démarche de gestion des connaissances visant à extraire, stocker, puis diffuser les connaissances. Au fondement de cette dérive se trouve le piège de la distinction entre connaissance tacite et connaissance explicite.

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La littérature consacrée à la gestion des connaissances dans l’entreprise connaît bien la distinction entre les connaissances explicites et tacites. Elle a été popularisée en 1995 par Nonaka et Takeuchi dans « The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation » (Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi). Il faut pourtant savoir que le concept de connaissance tacite remonte à Michael Polanyi (« Tacit Dimension » (Michael Polanyi),1969), voire même à Ludwig Wittgenstein quelques décennies auparavant. Je pense toutefois que la distinction entre les connaissances tacites et explicites relève d’une profonde équivoque.


Pour Polanyi, nos connaissances comportent une part irréductible d’éléments tacites. Le savoir-faire et le tour de main artisanal sont souvent représentatifs de ce type de connaissance qui se laisse difficilement formaliser. La connaissance tacite est également présente quand je plante un clou avec un marteau. En effet, dans cette action, je dois focaliser mon attention sur le clou que je dois enfoncer, tout en ayant présent à l’esprit – de façon tacite – la position du marteau dans ma main. Chacun pourra faire l’expérience suivante : s’il se concentre sur le marteau, il manquera le clou et se tapera sur les doigts. De fait, chez Polanyi la connaissance tacite est partout où il y a de la connaissance. Il serait sûrement inconcevable pour lui de séparer les deux.
C’est pourtant ce geste qu’accomplissent Nonaka et Takeuchi en distinguant la connaissance tacite de la connaissance explicite. Depuis, le fossé ne cesse de grandir entre ces deux berges de la connaissance, faisant le lit du fleuve de l’ignorance. De fait, les démarches menées par les entreprises ont consistées à formaliser le plus possible. Le mot d’ordre était : « rendre explicite et exploitable les gisements de connaissances tacites ». Cela était d’autant plus opportun que les technologies de l’information et de la communication permettait de rendre accessible à tous , immédiatement et à peu de frais, toutes ces informations.
Mais les lendemains de fête furent douloureux. Tout d’abord est apparût ce que Bernard Stiegler nomme la « désorientation » : la multiplicité des informations sur supports numériques a rendu encore plus opaque la diffusion de ces précieuses informations. Puis, la compréhension de ces connaissances formalisées s’est avérée beaucoup plus difficile que ce que prévoyait l’utopie de la communication transparente de certains auteurs de l’école de Palo Alto. Enfin, le coût de l’ensemble de ces démarches a été plus que sous-estimé. Et tout ceci pour un résultat qui frôle l’indécence ; « pschiiit » comme dirait un président de la république française.

Doit-on en conclure pour autant que toute démarche de management des connaissances est une utopie ? Là n’est pas la question, car aucune entreprise ne fait du management des connaissances pour faire du management des connaissances, ou même pour se faire plaisir intellectuellement. Je pense au contraire que cette expérience est révélatrice d’une véritable crise du management. En voulant appréhender la question de la connaissance, et à travers elle la question du capital immatériel, le management a atteint certaines limites de son paradigme.
Si les entreprises se cassent les dents sur la question de la connaissance – et sur les pratiques qui en découlent- c’est qu’elles ont occulté une dimension essentielle : la connaissance est, pour reprendre la terminologie de Gilbert Simondon, le fruit d’un processus individuation. Je pense que l’on ne mesure par encore les impacts des difficultés rencontrées dans la prétention des entreprises à gérer leur capital immatériel. En voulant appréhender les connaissances comme des particularités, et non comme des singularités, nous risquons d’assister à un nivellement par le bas de la capacité créative des entreprises, c’est à dire à l’inverse de ce qui était recherché. On ne gère pas des singularités. On ne gère pas des individualités. En revanche, on peut mener des politiques favorisant l’apparition de meilleures pratiques et encourageant la création de connaissances.
L’anglais possède un mot révélateur pour qualifier ces connaissances et ces pratiques que l’on n’arrive pas à partager et à diffuser : c’est le mot « sticky ». Il y a fort à parier que çà va continuer à « coller » encore longtemps aux doigts des managers qui abordent la question, à l’image du sparadrap qui collait au doigt du capitaine Haddock.

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La question de la participation qui est posée ici est celle de la participation du salarié à l’entreprise, de son engagement et de sa motivation. C’est une question qui revient périodiquement dans la littérature managériale, et peut-être avec plus de fréquence ces derniers temps. Elle se manifeste, par exemple, à travers les thématiques de l’empowerment ou encore de la conduite du changement.

Je souhaiterais aborder cette question via le prisme de la transduction et du processus d’individuation tel qu’il a été décrit par Gilbert Simondon, en cela je reprends également à mon compte les analyses de Bernard Stiegler, qui s’est lui même appuyé sur Simondon.

Transduction signifie : relation dynamique qui constitue les termes mis en relation (les termes n’existent pas hors de la relation, et l’un ne peut donc pas précéder l’autre)

La question de la participation ne peut se poser que si il y a du désir. S’il n’y a pas de désir, comment imaginer une participation qui soit autre chose qu’une marche forcé ? De plus, pour qu’il y ait du désir, il faut que l’employé soit également un individu. En effet, c’est dans la singularité de son individuation, et uniquement en celle ci, que l’employé peut, en tant qu’il est unique, exprimer son désir.

Or, force est de constater que la façon dont la question de la participation est traitée, dans la plupart des pratiques managériales , oscille entre la technique de la carotte et du bâton, et le cynisme d’une approche comptable et calculatrice. Le point commun de ces approches apparaît comme étant la représentation de l’employé comme une entité particulière, mais jamais individuelle. C’est à dire jamais dans sa singularité propre, source de toute condition de possibilité d’une participation de l’employé.

Une entreprise qui mène une réelle politique de participation voit ses employés changer, évoluer. Cela veut également dire qu’elle accepte d’évoluer elle-même dans le processus d’individuation de ses employés. Entre l’entreprise et l’employé il y a un processus de transduction ; les parties ne s’opposent pas, elle composent.

Beaucoup d’entreprises ont mal compris le problème . En voulant répondre à la nécessité d’évolution et de changement des employés, elles en ont déduit que la solution était la mobilité. Cela consiste ni plus ni moins à déplacer le problème pour ne pas l’affronter, car on reste dans une logique d’opposition (employé versus entreprise) et non de composition (l’employé s’individualise dans l’entreprise et l’entreprise se constitue en retour dans cette communauté d’individus).

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