Il y a une logique économique qui pervertit bien des projets menés au forfait. C’est celle qui consiste à ne pas prendre en compte la collaboration et plus généralement l’ajustement entre les différentes tâches effectuées. Il y a toujours là une forme d’incapacité à estimer le coût et la valeur d’un travail collectif.

La chose n’est pas nouvelle, et déjà Proudhon en faisait une de ses critiques du capitalisme :

« Le capitaliste, dit-on, a payé les journées des ouvriers ; pour être exact, il faut dire que le capitalisme a payé autant de fois une journée qu’il a employé d’ouvriers chaque jour, ce qui n’est point du tout la même chose. Car cette force immense qui résulte de l’union et de l’harmonie des travailleurs, de la convergence et de la simultanéité de leurs efforts, il ne l’a point payée.

Deux cents grenadiers ont en quelques heures dressé l’obélisque de Louksor sur sa base (place de la Concorde) ; suppose-t-on qu’un seul homme, en deux cents jours, en serait venu à bout ? Cependant, au compte du capitalisme, la somme des salaires eut été la même. « Qu’est-ce que la propriété ? Ed. Rivière, 1840, p. 215.

Mais si cette idée que le tout est supérieur à la somme des parties apparaît comme une évidence dès que l’on parle de travail manuel, reste qu’elle n’est pas aussi vraie dès qu’il y a « prestation intellectuelle », dès que l’on sort du simple effort musculaire. Sur un projet informatique, on sait très bien que multiplier les développeurs et les jours/homme est contre-productif.

La valeur de la collaboration a des optimums qui dépendent du type de travail à réaliser et des compétences singulières qui sont mobilisées sur le projet. Cet optimum est toujours très difficile, voire impossible, à connaître a priori. Alors on l’oublie trop facilement et l’on choisit de ne considérer que la valeur de la force de travail, qui n’est jamais la valeur travail.

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A propos des logiciels valorisant l’information de l’entreprise (text-mining, indexation, business intelligence, etc.), un ami me disait il y a quelques mois de cela :

« Si tu as de la merde en bas, t’auras de la merde en haut ».

De fait, ceux qui ont investi dans des logiciels de ce type ont effectivement une qualité de résultats à la hauteur de la qualité des données informatiques. Sur le blog du Wall Street journal, Ben Worthen donne la parole à Greg Todd un consultant d’Accenture. Selon lui, les clients se sentent lésés en voyant le résultat de leurs investissements dans des outils de reporting et de Business Intelligence. La raison de ces échecs n’est pas à chercher bien loin :

« C’est parce que la qualité des données auxquelles accèdent ces nouveaux systèmes est généralement médiocre. Seulement 16 % des entreprises ont accordé une importance à la qualité des données dans leurs initiatives de gestion des données, selon une étude d’Accenture. Surprenant est le taux de 29% qui admettent avoir fait des efforts minimes pour s’assurer que leurs donnés étaient correctes. (ma traduction)« 

Par où l’on voit que le fameux dicton « si tu as de la merde en bas, tu auras de la merde en haut » se vérifie une fois de plus.

Mais ce constat n’invite pas pour autant à faire le boulot, car personne n’a envie de nettoyer les écuries d’Augias :

« Personne ne veut être en charge de la qualité des données (…) ce n’est pas un job sexy »

Que faire donc ?
Bob Warfield tient le bon bout en corrélant la situation avec le phénomène du « User Generated Content » que l’on connaît dans le web 2.0 :

« La morale de cette histoire est qu’il faut trouver des solutions qui motivent les utilisateurs à assainir les données (…). Mais ils ont besoin d’une visibilité et d’une raison de s’y intéresser pour que cela arrive » (ma traduction).

Certes, motiver et valoriser les bonnes pratiques est une chose importante. Mais c’est un peu comme dans les projets de knowledge management où l’on dit qu’il faut valoriser – y compris financièrement- ceux qui contribuent au partage des connaissances ; dans la pratique je n’ai jamais vu une entreprise rémunérer ces bonnes pratiques.

Il me semble qu’il faut reprendre le parallèle fait par Bob avec les démarches web 2.0 pour entrevoir une issue à la piètre qualité des données dans les entreprises.

Il y a de cela un an, j’avais tenté de donner la définition la plus courte du web 2.0 en disant :

« Une application Web 2.0 est un formulaire de saisie en ligne proposant des services adossés aux contenus saisis par les particuliers. »

De fait, dans les entreprises, le système d’information produit ce que j’appelle un milieu dissocié (en suivant Stiegler qui reprend la terminologie de Simondon). Pour le dire simplement, c’est un milieu dans lequel ceux qui saisissent les données sont rarement ceux qui les utilisent par la suite (tu saisis les données, moi je les utiliserai).

Or la saisie est le degré zéro de l’écriture, c’est une activité d’abrutissement total. Je sais de quoi je parle car j’ai le souvenir (douloureux) d’un emploi saisonnier lors de mes 17 ans, dans une grande compagnie d’assurance, où j’ai passé 1 mois à faire uniquement de la saisie, frôlant de peu la folie. Comment dès lors s’étonner que la qualité des données ne soit pas au rendez-vous ?

Si le Web 2.0 à donné envie à tant d’utilisateurs de saisir des informations (dans un blog, dans flickr, dans wikipedia, dans FaceBook, etc.) c’est parce qu’il y a trois choses à l’oeuvre :

1. une démarche participative et collaborative : on est dans un milieu associé où j’utilise moi-même les données que je saisi : je suis à la fois producteur et consommateur de ces données, tout comme celles des autres. Et nous saisissons même à plusieurs, et nous nous corrigeons entre nous.
2. des interfaces claires et simples d’emploi. C’est ce que les progiciels n’ont jamais réussis à faire. Quand un éditeur de logiciel me présente ses interfaces de restitutions et ses beaux graphiques, je demande à voir ses interfaces de saisie.
3. des interfaces d’accès aux données (APis) qui me permettent de « jouer » et d’inter-agir avec les données que j’ai saisi, ou à minima de m’éviter de re-saisir ce que j’ai déjà saisi ailleurs ( à ce propos il faudra un jour que l’on réalise que les ressaisies multiples font l’effet d’une bombe atomique dans le psychique d’un collaborateur).

Il me semble donc que les démarches d’assainissement et d’optimisation de la qualité des données, tâche critique pour toute organisation, passent par la mise en place de mécanismes issus du web 2.0.
L’entreprise 2.0 c’est aussi et surtout à çà que cela peut servir : améliorer la qualité globale des informations et des données dans l’attention portée aux tâches de saisie des données.

Pour cela, il faut auditer l’ensemble des interfaces de saisie et se poser certaines questions : est-ce qu’elles sont claires et conviviales ( s’il y a un manuel de l’utilisateur ce n’est même pas la peine de faire l’audit) ? Est-ce que les données saisies par un utilisateur sont utilisables par ce même utilisateur via une API à partir de laquelle il peut réutiliser ses données ?

En effet, la saisie doit évoluer vers des pratiques collaboratives dans le cadre d’un milieu cette fois-ci non plus dissocié mais associé, c’est à dire où je suis à la fois le producteur et le consommateur de la qualité de mon travail.

Ici comme dans toute les démarches « entreprise 2.0″ le problème revient toujours à l’enjeu suivant : dans une entreprise 2.0 ce n’est pas le management qui demande la confiance aux salariés, c’est le management qui donne sa confiance aux salariés.

Pour montrer que cet état d’esprit n’est pas encore acquis, je terminerai par une petite anecdote. Il y de cela plusieurs années, j’avais préparé un argumentaire pour le DSI d’une très grande entreprise qui devait aller soutenir devant son comité de direction la généralisation du SSO (Single Sign On : on s’identifie une seule fois quand on accède au système d’information et non pas à chaque connexion à une application). Dépité, le DSI m’appelle le lendemain en me disant que le comité de direction n’avait pas trouvé opportun le projet car « si les salariés devaient re-saisir leur identifiant et leur mot passe plusieurs fois par jour ce n’était pas un problème, puisqu’ils étaient payés pour cela ! « .

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François Dupuy, dans La fatigue des élites, souligne que le moment charnière dans l’histoire récente des entreprises est le déplacement de la rareté des produits vers la rareté du client, déplacement opéré dans les années 70. Dès lors, la nécessité d’une collaboration entre les différents acteurs de l’entreprise va devenir un leitmotiv dominant. Derrière celui-ci se cache le principe suivant : le tout doit être supérieur à la somme des parties.

Face à ce nouvel environnement, les entreprises ont deux principaux leviers, qui ne sont pas antagonistes : le management et le marketing. Le management agit sur la conscience des membres de l’organisation, alors que le marketing agit sur la conscience des clients, ou consommateurs. Toyota est une entreprise emblématique du succès du management, et Apple du succès du marketing.

L’objectif du management c’est de favoriser la collaboration (je me souviens d’un cours de Contrôle de Gestion dans lequel nous avions défini l’entreprise comme un ensemble d’acteurs agissant avec un objectif commun. Cette définition est bien évidemment fausse, elle peut même être dangereuse). S’il est si difficile de collaborer – travailler en mode projet, dans des organisations matricielle, sur des problématiques transverses – c’est que la collaboration est un lieu de friction important : chacun peut en faire l’expérience quotidienne s’il travaille dans un secteur d’activité où le client est rare.

 » Collaborer : travailler ensemble à un objectif commun  » : c’est faux. Collaborer c’est être obligé et contraint de travailler avec d’autres personnes qui n’ont pas les mêmes intentions et les même objectifs que vous. D’autres personnes qui ne voient pas les choses comme vous, des personnes que vous ne « sentez » pas, au sens premier de l’esthétique.
En France, il est d’autant plus dur de collaborer que le mot est marqué par les traces indélébiles de la collaboration durant l’occupation allemande des années 40. La collaboration n’a pas bonne presse dans notre pays. Collaborer c’est trahir, la collaboration c’est comme une petite mort, c’est un manque de courage. C’est une vraie difficulté dans le périmètre français. Mieux vaut alors parler de participation.
Je préfère la participation à la collaboration. Dans collaboration il y a l’idée d’une adhésion à quelque chose qui a un air de famille avec la réédition, ou tout au moins avec le caractère passif que souligne une renonciation à quelque chose qui prend souvent le visage d’une perte de sa personnalité.

Le collectif étouffe le travail comme il nous étouffe. Et pour arrêter de suffoquer il n’y a qu’une chose : la discipline. L’étymologie de « disciple » nous rappelle que le terme vient du latin discipulus, de discere, qui signifie apprendre. C’est bien en ce sens que l’on dit d’Aristote qu’il a été le disciple de Platon. Aussi ne faut-il pas voir dans la discipline l’ensemble des règles qui nous contraignent mais l’acception que nous avons faite, volontairement, de nous plier à ces règles pour mieux profiter d’une situation d’échange.

Là ou le management se trompe c’est quand il veut gérer la collaboration alors qu’il doit favoriser la participation (voir la note sur La participation en question).

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